杨元庆的磨炼

对习惯了热闹生活的中国人来说，“橡树之城”罗利应该不会是他们的宜居之所。尽管这座有近40万人口的城市是美国北卡罗来纳州的首府，相距纽约和华盛顿也只需飞一个多小时，却和你所能见到的绝大多数美国城市别无二致：分散化、沉闷以及中餐的乏善可陈。

但就在该城一个叫Morrisville的小镇的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中国人和他们的美国同事在三年前从临近的IBM园区搬至此，一场绝非沉闷的大胆实验随之展开：他们已继承了个人电脑业的一个传奇品牌ThinkPad，但更想在已非常拥堵且迅速日用商品化的个人电脑业打造一个新的“中国制造”的全球品牌：联想。为了表证自己的决心，联想集团掌门人杨元庆甚至举家搬迁至罗利，来自IBM和Dell的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国的主流公司还是头一遭。

这场实验吸引了全世界的目光，其开拓效应已广为人知。在联想之后，越来越多的中国企业开始登上国际并购舞台。而联想在这场实验中所承载的期望是如此之大，以至于失败的风险不论对它自身还是对中国商界来说都过于高昂—如果身为中国管理基础最为夯实者联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？

不可避免，当联想在今年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念：更依赖中国市场是不是意味着在欧美市场的收缩？更强调中国经验是否意味着对国际化DNA追求的急刹车？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那样的覆辙？

不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。

但杨似乎要比并购以来任何时候都要更自信。“刚并购时，是一种不确定的压力。那时会担心员工和客户会不会流失，品牌的风险，利润会不会大幅下降，现金流会不会断裂……”杨元庆最近在美国罗利总部告诉《环球企业家》，“现在则是一种确定的压力，我们知道自己的问题在哪里，也清楚应该开什么药方。”

他已跨越了属于他自己的卢比孔河。或许，联想比TCL和明基等企业更容易做出壮士断腕的决定：无论是市场份额还是品牌影响，联想在迅速增长的中国市场仍处在强势领先地位。但杨元庆明确对本刊表示，联想的国际化道路只可前进。联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。联想的海外业务和中国业务一样，是联想的核心业务，需要保护。

但比过往更为明确的是，联想在中国市场的成功经验正在前所未有的重要。杨元庆相信，一个成功的并购更不可能建立在双方均势基础上的。“联邦制可能适用于国家，但可能不适用于公司。”他说，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。”

正因此，尽管短期的业绩压力迫人，相较大多临危受命的CEO狂拧毛巾的范式动作，杨元庆愿意把更多的精力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上：确定联想战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”—面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务—成功实践复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。

“短期重归盈利对联想很重要，但我们要确信，我们的文化转型和业务模式转型，能让我们实现可持续的增长。这样即便市场有调整，我们也不会是随波浪起伏的轻舟。”联想总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)告诉《环球企业家》。

毫无疑问，相较刚出海时对西方管理文化的被动适应，杨元庆现在进行的实验更具案例意义，其可能成功的前景也更为鼓舞人心：用中国管理基因去改造和驱动一家在160多个国家和地区拥有业务、规模逾150亿美元的全球化运营企业。在复杂程度上，这并不亚于当年郭士纳对IBM的经典再造。

“我对目前的进程是满意的。”杨元庆说，“现在的联想绝对不是一个老联想那样纯中国文化的公司，但你也绝对能找到老联想的基因。”

症结

如果把联想当下的困境简单归咎为PC市场的滑坡以及通常意义上的东西方管理文化冲突，则大为低估了联想在建立“根文化和根业务模式”上的难度。

事实上，联想从IBM继承的PC业务部门，不仅颇具规模，更有着强大的惯性运转基因。它与联想中国的差别不仅在于具体的业务模式和流程上，更在基础的商业理念上。

“慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。而在联想中国，非常明确的是不管产品经理的职位有多低，他都会像项目经理一样，统筹从前端到后端的工作，其它部门也都会把信息给他。

而由于原IBM PC业务主要面向大企业客户，需要提供定制化生产，允许客户提出众多需求也成了应有之义。这就造成了恶性循环。销售人员担心万一客户的需求没有在自己提供的产品型号中，就会提前去申请型号并花很长时间去测试，测试完则放在一边。这样，他给客户的产品配置清单就越来越长—据说有2万之巨。而联想最近的内部分析得出的结论是，在2万个清单中，如果要满足客户90%的需求，可能只需要90个型号；即便满足99%的客户需求，也只需要720个型号。这就意味着很大部分型号根本没有客户订，过长的清单也让客户无所适从，压力则反作用于厂商。

在定价策略上，联想中国和原IBM PC业务也有着根本的理念差异。联想有一个清晰的成本线的概念，给出客户的价格是基于此成本线，算出自己的大致利润区间。如果一个客户提出低于此成本线的价格，联想会考虑是否会对自己的盈利基础造成影响，如果影响不大，则做，将亏损从利润池中减掉；如果交易对盈利基础的损耗太大，则会放弃交易。这样做的好处是可以在确保自己整体盈利的基础上迅速决策。

原IBM PC业务则是基于客户愿意接受的价格去推动成本下降，当客户愿意支付的价格低于成本、而成本又一时难以下降，则寄望于未来客户还会继续购买自己的产品，而届时成本会下降，自己最终还是会赚钱。但这需要两个前提：一是有较强的市场预测能力。这对任何厂商来说都非易事。二是有较高的客户粘性。IBM时代服务和硬件捆绑的做法较容易实现这一点—PC业务在很多时候都是IBM解决方案的一部分，客户不易切换到其它品牌。但现在，这个优势已不复存在。

更要命的是，由于联想收购的IBM PC业务至今仍在沿用IBM的IT系统，在这一系统里，销售并不需要知道自己做一单赚了多少钱或赔了多少钱—IBM PC时代相对高的利润空间助长了这一点。联想在上一财年最后两个季度之所以发生巨额亏损，就是因为很多产品都是在亏本卖。这在联想中国是难以想象的。

问题看似明显，解决起来却非一日之功。

最根本的阻力在于快速学习和主动变革文化的缺失。联想在中国有着“把5%的可能变成100%现实”的变革文化以及类似日式企业的“持续改善”传统，及时总结以力争让自己手头工作能比上次做得更好，积极尝试新的业务实践。但在原IBM PC部门，IBM近些年的辉煌让其鲜有动力去推动变革，去想流程优化—除非有来自客户和老板的强力推动。

典型莫过于，杨元庆在任董事长期间一直在公司内外宣讲要把中国的“双模式”实践复制到全球，尽管有德国和印度等海外市场的成功试点，但总体而言仍是雷声大雨点儿小。杨元庆向本刊坦言自己并没有得偿所愿。“我们在执行上不够坚决果断，不敢投入，怕影响当期业绩。基本上都是按过去的模式在运转。”

阿梅里奥当政时，其主要精力并不是在做加法，而是大力削减成本和费用，诸如标志性的每年裁员。得益于PC市场在经济危机爆发前的增长，这样的做法能让联想的短期业绩看起来漂亮，却让底层员工无以明白公司的方向—裁员比例最大的是第10级员工，这部分员工正是真正干活的。而节省下来的费用也很容易就被从外部高薪聘请的高管所抵消。

随着PC市场在近几年日益商品化并加速向消费市场转型，过于注重短期业绩的做法给联想带来了巨大的战略盲点。联想的质控人员可以骄傲地宣称苹果等竞争对手的产品无法达到自己的测试标准，但在消费市场，重要的乃是将产品及时投放市场。

言而总之，联想从IBM继承的过时PC文化已成为它的桎梏。这在市场高歌猛进时尚可承受；在市场下滑时则会让联想受到的冲击大于其竞争对手。

“经济危机暴露了我们的弱点，尤其是围绕交易型业务的基础不够深入。”罗瑞德告诉《环球企业家》。

耐心VS速度

履新的杨元庆有充足的理由在美国罗利总部迅即发动一场暴风骤雨式的再造运动—对于种种问题，他已在董事长的位子上观察了足足4年。

但他也知道罗马并非一日建成，联想的新战略需要做好一系列复杂的平衡。平心而论，“双模式”在全球市场复制确非易事。联想的海外业务以企业大客户为主，是靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅涉及到要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。这些基础建设既费时间，又费金钱，是一个让人望而生畏的工程。

更重要的，杨元庆相信如果战略不是建立在内部充分沟通达成共识的基础上，有效执行也就无从谈起。

在阿梅里奥时代，联想在2006年底请来麦肯锡合伙人Cuong Do任首席战略官。而战略制定也就变成了Cuong Do和阿梅里奥两个人的事。据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。

杨元庆要恢复的是老联想的传统方法论：在做决策前内部充分讨论、一旦做出决策就绝不打折扣。这个共识首先得在联想新成立的执行委员会（LEC）中达成。

作为联想的最高管理机构，LEC是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”的一个精心设计：成员共8位，中国和西方背景的管理人士各占一半，这确保了东西方文化的平衡。运行机制则要充分体现民主集中制的原则：所有的重大事项都要在LEC的会议上讨论，所有的不同看法也要在LEC会议上统一。LEC的成员每隔一个月，要么是在北京，要么是在罗利聚首，开上两天的深度研讨会议，中间的一个月则会选择中美两国之外的一个市场。

“与IBM这样的大公司相比，我们可能会在细节上更深入。我们会花四五个小时来讨论细节。”罗瑞德说，“如果需要，我们也可能在第二天再讨论四五个小时。”

罗瑞德是联想年初管理层调整的一个关键棋子。在2006年加入联想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奥将其由一个普通员工提拔为管理者。此后在IBM销售、IT系统管理、电子商务和咨询等各个领域均承担过管理角色，能力颇为综合。在阿梅里奥去职后，董事会将罗瑞德提拔为总裁兼COO，与杨元庆搭档。

“我对此受宠若惊。联想是一个有趣的公司，它有非常大的规模，但又有初创公司的精神，我乐于参加到将其打造成为一家真正的国际化公司的进程中。”罗瑞德说，“无论是杨元庆和阿梅里奥，还是刘军和陈绍鹏，我都相处得非常愉快。我对阿梅里奥的离开当然非常失望，但我也认为这给团队其它成员一个巨大的机会，将联想推向新台阶。”

在联想内部人士看来，记忆力惊人、领悟能力强、沟通界面好的罗瑞德和杨元庆形成了很好的互补：杨长于战略思考，罗则乐于抓运营细节。这样的配合在平时的高层讨论中尤其有益—杨通常会就关键问题直击要害，掘地三尺；罗则会迅速领悟杨的意图并将其进一步阐释细化，以营造好的讨论氛围。

在Cuong Do随阿梅里奥去职后，当杨元庆感觉到需要有一个人帮他从头到尾把战略讨论推向深入时，他在今年3月让拥有品牌建设和人力资源管理经验的副总裁乔健来主管战略和规划，直接向其汇报。这被证明是一个好主意：作为杨元庆的长期助手，乔健能理解杨的准确意图，也能在各个部门间有较好的沟通和协调。“他既想过去的承诺兑现，把战略厘清，也想讨论有助于公司长期发展的一些务虚话题。”乔健告诉《环球企业家》。

乔健惊讶于喜欢快速决策的杨元庆管理风格的转变。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的清楚战略框架。但在任命当天在纽约以及第二天在罗利的两次战略研讨会上，他并没有说这已是板上钉钉，而是愿意去充分听取大家的意见，花大量时间来和国际团队沟通。等到3月中内部统一最终战略版本时，和杨元庆的最初方案并无二致。

在IBM工作多年的罗瑞德则惊讶于，从2月2日上任的仅45天内，杨元庆就在公司内部推动形成了统一的战略方案。并不仅仅是画出图表，而是在联想这样大规模的公司内进行细致的内部沟通。“这是一个非常快的速度。杨是一个好的扑克牌选手，愿意冒风险。其他人可能会让自己慢慢适应CEO的角色，去理解业务，他则愿意把经济下滑当作一个变革机会。这几乎在他上任第一天就发生了。这非常不同寻常。”罗瑞德说。

这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。

“无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。”联想负责沟通的副总裁瑞德·沃克尔（Reid Walker）告诉《环球企业家》。

但不要以为杨元庆在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，联想的新战略方向和要把业务模式梳理清楚的决心，是不能妥协的。他不会说中国的“双模式”实践是放之四海而皆准的，但如果不基于此来考虑战略问题，则是不被接受的—是谓“该坚持的坚持，该妥协的妥协”。

与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。”