网易科技讯 5月19日消息，惠普全球原副总裁、惠普中国区原总裁，海辉集团董事会主席孙振耀在参加“总裁讲堂”第六期。“总裁讲堂”是中国科学院研究生院MBA联合会主办、网易科技协办的总裁级别的讲堂。
以下为此次孙振耀演讲实录：
孙振耀：谢谢主持人的介绍。今天很高兴有机会跟中科院研究生院的学生交流一下，我对领导管理的一些看法，在我20多年从事于IT业的时间里所经历、看到、观察过的事情和经验，我希望能对各位的学习有一些帮助。今天我讲的题目是领导力和环境、行为的关系。
我想我们应该从教育跟学习方面来讲领导力的事情，这么长时间以来，应该不断有新的学者研究这个题目，所以我想对各位来说这应该也不是一个陌生的题目，我们大家期待的就是领导做的是什么？但是我谈的主要的重点是要找出领导和环境之间的互动关系，以及领导和行为之间的关系是什么？据我从实际角度的经验来看，我们在学习领导时通常是在一个特定环境之下学习各种疑问，各种方式，但跟现实环境结合在一起就有出现很多操作层面的想法，我想借这个机会跟大家来分享一些我自己的经验。
我先简单介绍一下我成长的背景，因为这会跟我介绍的内容有一些关系。
我在惠普公司，加上在公司半工半读的时间，（从业时间）应该是27年时间，所以我的大半辈子都是在惠普公司渡过的，如果是四年念一个本科，我在惠普公司就应该拿了6个本科学位了。我这么长时间在这家公司，对我来讲其实跟呆在很多公司是一样的，因为这家公司不是一个静态不变的公司，它是一个不断变化的公司，每一个变化对我来说都是一个新的体验和挑战。当我还是学生的时候就在台湾的惠普公司半工半读，服完兵役后加入惠普公司成为了正式的员工，我从工程开始做起，然后做销售，在台湾一直待到1991年时出现了一个机会，公司把我从台湾送到大陆来发展。所以我常常跟朋友讲，我有机会来到大陆发展，应该感谢我在过去的一些历史原因，因为这个原因造成了专业经理人中有一个空白阶段，这个阶段刚好让很多港台学者或留美的美籍华人在大陆找到一个发展机会，所以我自己是非常感谢有这样的发展机会的。
从1991年到现在十多年的时间一晃就过去了，直到2007年我决定从这个中国区总裁和全球副总裁的位子上离开去寻求自己想要发展的一个理想。为什么有这个理想，我今年53岁了，从大学校园出来，走过的路应该是够长了，我觉得在人生阶段中，当我们从学校毕业开始，一定要经历过这些阶段：一是为了生活而工作，我想每个人都经历过这个阶段，只是时间长短的问题。如果你对自己有一个比较清晰的了解，应该对自己的能力多多少少有些了解，所以在这个阶段应该是能找到一个适合自己能力发展的环境，让环境和人结合，这是看你有没有快乐，你有没有更好发展机会的重要条件。
如果能够把这两个阶段做好，我觉得就挺不错了，但是每个人有自己的理想，这个理想在每个时间点都不太一样，当条件具备、当这个时间到的时候（这个时间是主观上的判断），我觉得应该进入第三个阶段：为自己的理想跟心愿而工作。我只能说我目前是处在这个阶段，我为自己寻求理想的目标。
作为20多年的职业人士来讲，希望有一个普通发展的目标，像企业家那样大成，但是我认为自己还没有进入第四个阶段，就是为社会而工作，也就是说你是为了帮助那些社会弱势群体而工作，你希望用自己的能力或者经验多帮助他们，我还没有进入这个阶段。但是我的朋友中已经有人进入了这个阶段，他们现在经营所谓的社会企业，用他们过去在管理上的经验来经营社会企业，我希望某一天我能够到达这个阶段——为社会而工作，这样人生就非常圆满了。
如果要谈我自己的心愿，我觉得我这20多年的职业生涯基本是在做运营管理，如果说我自己对管理跟领导有什么投入的话，我希望在有生之年能够经过另外两个纬度的挑战，那就是制订战略跟资本，同时做运营管理。
从领导上来讲，我是觉得做过战略才能是完整的领导企业的领导力。运营本身就是每天把该做的事情做好，管理本身制订了设计、组织了设计、流程的设计，这两个部分是一般做企业人士天天都在做的事情，特别是在外企。但如果你要想真正为公司的商业模式制定发展战略，能够做一些决定以及进行资本运营，作为一个职业人士来说基本上没有这样的环境。因为按照定义来说，职业人士就是做好别人交代的事情，也就是我常说的：职业人士是个解题者，题目是别人出的，我们就是把这个题目的答案找出来，同时做出结果。只有做了企业家，你才有机会出题目，当然出题目跟解题是两种完全不同的条件，我这两年多对此有很深的体会。
从经验、知识、能力、心理素质来要求，这两个是完全需要的东西，那就是我所追求的，我也希望能够达到我追求的境界。当然我也常跟很多朋友、媒体说过，如果在这段时间我真没有这样的天分来做战略资本，那我就回去乖乖的做职业人士，好好把运营管理做好。但在没有试过之前我觉得不应该这样放弃。
目前我的工作主要是三个方面，一是大陆海辉软件（国际） 集团董事局主席，主要是做软件外包，IT外包；二是台湾扬智科技董事长，这是做计算机设计、半导体行业以及研发科技的，所谓山寨模式，他的董事长表示，山寨是一种很不屑的定语，但其实这种模式应该被称之为破坏式的创新，你仔细想一想其实是对的，因为这种破坏式的创新改变了整个产业游戏的规则，这是在中国很多产业发展的一个新的思维方式，因为很多公司都是遵循全球大公司战略做法的，但是继续发展顶多做第二、第三。要超越别人就要有创新的想法。所以用山寨比喻不是很恰当，这个词语有某种负面意义在里面，如果从破坏性创新的角度来思考，就比较能证明这一点。所以我去帮助他们做一些公司管理，全球化方面的一些工作，我目前在海辉花的时间比较多，海辉1996年创立，现在专做IT外包服务，IT外包服务对中国人来说是一个比较新的行业，对印度来说不是，外包行业在印度有点像制造在中国一样，所以我们在中国跟印度的竞争肯定要找出些不同的方式，我不能说山寨模式的方式（一定行），但在全球市场来做一定要找出不同方式。海辉本身的一个特点是比较专注于欧美市场外包公司，中国的外包服务因为地理位置比较近，大多数专注日本和韩国，海辉专注做欧美。
第二，同样做IT外包公司，大部分都是创办者还在里面经营管理，海辉可能是目前我知道唯一一家全部由国际职业背景人士管理的公司，也就是说，创办者是退休的海归，他变成股东了，不参与公司的运营和管理。从我开始到目前（在位的）这个总裁，都是用在外企工作的经验或从企业的背景去管理，所以海辉是有机会真正从国际专业角度来发展外包服务的，目前员工已经超过3500人，从美国、日本到香港、新加坡，国内在上海、北京、深圳、成都、广州都有分公司，这是一个从事IT有关行业的公司。
扬智科技是完全不同的行业，它做的是芯片行业，非常尖端的科技，在国内可能各位不是特别了解，因为扬智做芯片，不是做终端产品，你买的东西里可能有很多它的芯片在里面，但你不会知道。扬智在国际市场拥有60%的市场占有率，大部分的芯片都是扬智做的，你们要是去买音乐播放器，有一部分MP3就是扬智做的，这些都是扬智目前所专注的领域，同时扬智在深圳、上海、珠海也设有研发团队。
我想从这个经验各位可以了解到，我做过职业人士，这两年我做企业家，体验着不同的管理领导力，所以从这两个角度来看领导力，我有很多不同的看法。关于领导这件事，我认为CEO是全球最危险的职位，为什么？因为它是阵亡率最高的职业。从学习管理角度来看，我也觉得不可思议，你想想，我们有那么多中心管理学院存在，也就是说这些学院对这个学科、工作有很多的研究，有很多好的理论，也可以学习跟应用，为什么这个职位还这么危险？我们以美国市场一个客观的统计数据来看：在过去10年中，美国企业CEO的平均在职时间从6年、7年缩短到5年，而且这个时间越来越短，有一些比总统任期还要短，所以我觉得这是个挺危险的工作，大家做CEO就会想做10年，但现在5年已经是平均时间了，而且还越来越短，所以这是挺危险的工作。
美国企业的CEO因为绩效的原因，（离职率在）2006年相对1995年时增加了318%个百分点，也就是三倍，更多CEO被要求离开是不得已的，因为绩效原因，同时拿1995年跟2006年做比较，在1995年每8位离职的CEO中只有一个是被强迫离开的，而现在这种情况高达3倍。你去搜索有关领导力的书大概能超过3千万册，讲CEO工作有关的书超过9万册，这么多人探讨为什么阵亡率还越来越高？是不是我们讲的东西不对，我们研究出来结果有什么问题？或者是我们的应用管理是不对的？我想跟各位探讨的是，从统计数据来看，我个人认为是更多可能是应用的问题。
我看到这些年的报道：星巴克的总裁被要求离职，摩托罗拉换了CEO，也是被要求离开，在美国的一家航空公司，它的CEO同时也是创办者，他都被要求离职……这样的故事你可能天天都会看到，更不要说最近金融海啸有多少公司的CEO被要求离开，GE汽车的老总也被要求了离开…。
从这里面我觉得有几个因素可以来探讨一下。我认为领导所教的东西以及领导本身所探讨的各个方面，人力跟学问不是太大的问题，问题是我们在用他的时候是不是可以跟环境结合在一起。比如你去学校里学武术，老师教你这样打，这刀这样挥，那刀那样挥……可是你到街上跟别人打架的时候，别人出的刀式跟你是不一样的，你就乱套了，空有一身武功却被人打得比鼻青脸肿，有可能出现这样的情况。所以我认为我们今天谈领导力肯定需要你深刻理解环境是什么，然后再找出领导的一个适当方式，同时还有领导本身怎么表现，领导跟行为有关系，行为怎么做有效的结合，这是另一个我觉得要探讨的问题。
你们听我的演讲可能会觉得比较枯燥，因为我谈的是领导的东西，我希望我谈的内容可以让很多人去考虑、学习，我想我不会讲一些让大家觉得很好但这是别人的故事，有那个故事不会发生在我身上的感受。我经常演讲，也常常听很多演讲，我就纳闷，大部分演讲跟看电影一样，看的时候非常兴奋，看完电影后又回归到现实，觉得好像不太适合自己。因为这是课堂，你上完课后回去想想也许可以用得上。所以我讲的有点枯燥，特别是今天下午温度有点高，我不知道各位听了之后是否会昏昏欲睡，觉得就像看电影一样，不太现实。
我们先从领导环境关系开始研究一下。
首先看研究环境，领导力本质的是什么？你们怎么定义领导？你们都是学院毕业的，领导的作用是什么？为什么要领导这样的工作？因为在座各位其中有人的目标是就想成为成功的领导者。所以领导的定义基本就是两件事情。第一是我们怎么把人组织起来；第二是我们怎么完成工作。
在企业谈领导，一定要把人跟任务两个要素要放在一起，因为企业是一个非常讲究结果的环境，绝对不像做政治，做政治家不见得有结果，奥巴马是美国新任总统，他很有人气，但不见得有结果。包括他前面的布什总统，从政八年，结果怎么样？可以想象出来。他从政八年，因为他的任期是这样的，不会像一般企业的CEO那样很快就被董事换掉。可是我们作为企业家如果不能完成任务，就像刚才前面看到的那样，任期短的现象就会出现了。
当我们谈领导力的时候我们想一想领导力的组成是什么？从科学方式来思考，先谈领导，领导的职责是什么？我自己认为领导本身是由几个不同的领导级的人物组成，所有的领导要选董事，处理真正任务，进行真正组织的人应该具备几种不同的能力，我把这个翻译成核心能力或者领导职能，就是这种职务的人应该具备的能力，每一种环境所组成的领导职能的内容动态是不一样的，各位想一想，如果这个环境不断变化，而你不去改变它的内容的时候，就注定会产生一个先天不良的结果，从而被环境淘汰。
每一种领导职能你能够做得好跟不好，按照从0到100的分数来打分，这个牵扯到你自己的天分、你的知识、你的技能跟你的经历。所以这些是关键，我用一个例子来说明：
一个美国商学院教授谈的领导和管理，左边谈的是对人，右边谈的是对任务，我们用这个当做标准式参考答案，我们要把领导力所定义的人跟任务管起来就必须具备六种职能：第一，我们要有办法设立愿景吸引经理人；第二，我们要整合团队产生向心力；第三，我们要通过授权来激励他们；第四，我们要计划预算，控制计划的内容；第五，组织建立制度；第六；我们要能够解决问题。这六个领导职能组成你的领导力。
如果我们把每个职能都打个分数，就像我们考化学、物理、历史、地理一样，你们每一个人一定都有自己的疑惑，我相信你们都同意：没有一个在每一项职能上都能打100分，你们同意吧？因为（同时具备）六种领导职能对我们来说（通常是矛盾的），我发现很会设立愿景的人，计划能力会比较差一点；很会解决问题的人，通常不太会激励人，这是我们人格的特色跟冲突，很有创新力的人计划能力就差一点，你的朋友天天有新想法，但是执行力差。所以做领导是看你的综合能力，这六个领导职能全都是探讨答案，在每一科都应该具备某种条件，你可能问这样的事情，你甚至很清楚你的领导人能做成什么样子，很清楚的知道你要成为领导之后在这六个领导职能方面融合得怎么样。
我们看第二个，不同环境都要求不同的人来做，在座有很多企业家，在企业创业阶段、成长阶段、成熟阶段和变革阶段，对领导者的要求是不同的，对有些强度要求特别高，有些强度可以相对比较低，所以不同的环境会要求不同领导人做，那问题就来了，你的领导力跟环境能不能有效结合一起？环境要求是第一个愿景要特别强，你是不是很会设立愿景，如果这种环境要求不要有远高理想，要好好能够去执行，你的计划能力是不是要很强？那人就像变色龙一样，不断调整自己来符合这个领导职能变化，如果你做得更好，今天的CEO的任期会比过去更远。因为全球化的关系，环境变化的速度非常之快，变化的幅度比以前更大，人就是人，你要调整你自己就得那么快。很多曾经成功而后来失败就是因为这样。所以这是一个我认为一个其中非常重要的因素，好多人促成环境变化，环境的变化有哪些因素？有这么多因素，产品竞争，品质环境的变化，因为领导人做要求，你跟企业策略它处在什么阶段，你跟企业文化或者跟老板的期望，一部分老板他对你的领导做要求，自己部门的工人做的角色不同。
我举几个例子给各位做参考，这都是我经历过的。所以各位可以了解就是，我曾经做有关方面演讲，他们介绍我说我总是把小规模公司变成大规模公司等等，叙述了我过去一些成就，我要谢谢各位介绍我的这些介绍，但是我认为我最大的成就只有一个，就是在惠普公司呆了15年，经历过十几位老板，经历过那么多的变革，我认为很强。我目前最大的成就，就是自己能够不断的调整，自己来适应在公司变化中各种因素变化的结果。
所以我还要再举个例子，首先拿毛利率为例，企业的发展跟产业的发展，最终都会进入成熟期，只是时间长短而已，当企业进入成熟期时就会影响毛利率。我们来看97年我在那家公司的时候，毛利率是77%，到2007年降了25%，毛利率差这么多，你是不是还假设这家公司对领导管理人的要求是一样的？一定不一样。在这种情况下，我们看看毛利率高的公司跟毛利率低的公司主要的差别是什么？通常毛利率的高的公司会要求有创新的能力，而毛利率低的公司比较要求一致化跟管理过程的能力，这是它的不同。（当公司要求高时）职能更多放在创新方面，当公司毛利率变化的时候，很多职能肯定会随之改变。
各位可以了解一下，毛利率本身是代表企业竞争的非常重要的指标，因为毛利率不同于净利润，它是你的客户愿意付多少钱来买你产品的指标，有没有这种事情？因为它没有像其他相关职位管理上的分类，很纯粹的用直接成本跟售价之间的差距来评价。所以（毛利率）高的公司肯定创新做的多一些，而（毛利率）低的公司（创新）空间不是太大，要求是不一致的，所以当你们是创新型人才时，你决定很难把自己调整为年年重复做一样的事情，做ICT的公司需要很多创新，而做外包服务是要重复做一样事情的，如果你不能调整你自己，你在选择产业的时候，就要被它选择。
来看第二个：领导的变化。你们知道，我的客户是经过很多领导者的，你们知道MARK吗？他是惠普公司新的领导者，他之前的人是谁？卡莉，一位非常著名的女士。卡莉在的时候对领导的要求是这几点：她的领导力需要有赢的决心和态度。来看她的领导力指标第一条：我们要展现我们改变世界的雄心壮志。卡莉要求领导们要有这种思维，同时要有这样的态度。
本文来源：网易科技报道
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