广东家电:安内攘外

2009-05-15 10:52:47 来源: 数字商业时代 举报
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庄卫荣在公司里楼上楼下地跑,一会儿跟外地赶来的经销商会面,一会儿又跑去跟老板和广告公司开会,从去年12月份开始,公司开始全面启动向国内市场发力计划——力推“格美淇”牌电热水器,忙坏了他这个国内营销部总经理。

他还不是广东格美淇电器有限公司(以下称“格美淇”)里最忙的人。“我们的人力资源部是压力最大的,因为老板要求新增的岗位人员限期到位,从技术到营销,我们各个岗位都在大量招人。”庄卫荣说。这一天,公司办公楼的大厅里,液晶屏反复滚动着“欢迎龙建彪先生加盟格美淇人力资源招聘专员职位”的字样——先招招聘专员,再派招聘专员去招人。

窗外,厂房之间,施工人员正用碗口粗的竹竿搭起大帐篷:5月8日是格美淇9周年厂庆,按照其所在的中山市东凤镇的风俗,要摆流水席。说是公司,不如说在9年间格美淇更像是一个OEM车间——除了钱、技术和适合国外市场的产品,他们拥有的不多。现在,他们招兵买马、排兵布阵,要在内销市场上从头打拼一番。

2009年的头两个月,中国家电和消费类电子产品出口额(71.7亿美元)下降29%,这比同期出口下挫的平均水平还高出七八个百分点,空调和彩电出口的情形更糟糕。距离格美淇不过三四十分钟车程的范围内,聚集着格兰仕美的、万和等一批中国家电枭雄,他们远比格美淇更熟悉国内市场,眼下正各展招数,奋力突围。

市场太挤了,先要甘心进第二梯队

“格美淇在国内没什么知名度。”庄卫荣说。这家创建于2000年的公司长久以来一直在给国内外大品牌代工。“美的集团在2005年拥有自己的电热水器生产线之前,也是在我们这里代工的。”

想从代工转向在国内自建品牌,不仅意味着跟昔日国内的主顾正面交锋,还得从大批杂牌对手中脱颖而出。“电热水器行业也存在产能过剩的问题,海尔、A.O.史密斯和意大利的阿里斯顿几乎占据了50%的市场,下面的杂牌子能数出名字的就有二三十家。”庄卫荣说。

对于格美淇这个刚刚创立半年的品牌,最明智的战略就是先挤进第二梯队。庄卫荣的目标是“用3~5年,让格美淇在第二梯队里站出来”。

在家电领域的很多细分行业,都不同程度地存在产能过剩的问题,其中尤以空调为最。全世界80%的家用空调都是在中国制造的,这个行业的竞争异常惨烈。

甚至连格兰仕这样根基深厚的业界巨头,也很难在2008“冷冻年”之后在国内扩大战果。“2008冷冻年全国空调库存有1500万台。”格兰仕集团副总裁俞尧昌告诉《数字商业时代》:“我们2007年以前内外销的比例为2:8,2008年增大了国内销售比重,达到3:7,本来计划2009年达到3.5:6.5,但估计很难达到,今年应该还是维持在3:7。”

格兰仕的战略已经调整为突破海外新兴市场,像格美淇这样初来乍到就想挤进国内市场谈何容易?俞尧昌说,格兰仕眼下正努力开拓非洲、南美洲、俄罗斯等新兴市场。“非洲和南美市场的增长很快,在一些市场化程度不高的地方,比如阿尔及利亚,我们的占有率甚至超过90%,我们要先入为主地占有这些市场。”

虽然空调行业与电热水器不尽相同,但个中规律近似。格美淇所面对的风险和艰辛毫不含糊地横陈在庄卫荣和老板何茂财的面前:经济低迷时期,人们似乎更愿意选择既有的成熟品牌。

燃气热水器行业就是这样,根据3C产品调研机构中怡康的数据,占据国内市场前10名的燃气具企业2008年把持的市场总份额比去年提高了3.64%,达到82.55%,行业的集中度明显提高。

“战国时代已经过去,现在已经进入品牌整合期,新冒出来的品牌会非常非常难。”万和集团品牌管理部副部长李惠珍说。万和集团2008年以21.93%的市场份额蝉联燃气热水器榜首,而且从2008年10月金融危机爆发之后,与第二名的差距越来越大。

但这些未来的崎岖和险峻似乎并没有让庄卫荣忧虑,他觉得格美淇在产品方面拥有的“秘密武器”可以让他们更轻松地度过难关,他甚至想用自己的产品挑战阿里斯顿和A.O.史密斯。

竞品太多了,产品没特点不能出头

2008年12月,格美淇公司创立近9年之后,终于有了格美淇这个品牌。为了产品定位的事情,庄卫荣与何茂财争执了三次,原因是老板何茂财执意要在还未出世的格美淇电热水器上使用两种安全措施。“我跟老板说,您的想法不符合经济学的思维。”庄卫荣说。

电热水器有三种防漏电的技术:漏电保护器、防电闸和整体防电墙。漏电保护器因安全性较差,已不为主流品牌采用。A.O.史密斯选择的是防电闸,而海尔创造了整体防电墙;前者可以避免机体带电,后者可以防范水流带电。

“老板一定要把防电闸和整体防电墙一起用。”庄卫荣说,他给老板算了一笔账:海尔每年销售220多万台电热水器,如果增加防电闸,意味着每台成本增加40多元,每年多支出9000万元成本。“但为什么国内市场上没有一个品牌同时使用两种安全措施?说句不好听的,即便这一年因为安全性导致20人出现意外,每人赔偿60万元,也不过1200万。”庄卫荣说。

但何茂财坚持己见,他劝庄卫荣:“虽然国内不像国外那样,因产品安全问题可能引来数千万甚至上亿美元的赔偿,但是想想看,如果出事的人就在你身边,那种损失可不是区区60万能弥补的。”

庄卫荣妥协了,但他知道这将给自己的营销带来很大的压力。他看到创意人员设计的广告词,总是觉得不满意。“我想让他们加个‘最’字,说我们做的是最安全的电热水器。”庄卫荣反复念叨了两遍,然后说:“当然,我知道这可能违反广告法。”

成本提升使得格美淇无法发动价格攻势。格美淇电热水器鲜为人知,但价格一点都不便宜。“好在电热水器行业比较特殊,对安全和耐用最为敏感,第三第四敏感的才是价格。”庄卫荣说:“你看我们在国外市场的遭遇就知道了,今年电热水器出口也遭受重创,但被减掉的全是价格便宜、安全性差的低端货。”

格美淇电热水器上贴着保修6年半的字样,而市场主流品牌一般为2年。庄卫荣说:“电热水器由于是线上发泡填充,内胆一旦漏水就无法维修,市场主流品牌的内胆都是三条焊缝,我们用独特的技术,内胆只有一条焊缝,而且壁厚达到2mm以上,其他品牌都在1.6mm左右。”

出口下挫并非只让企业蒙受损失,也让他们回归到产品本源。俞尧昌说,格兰仕以往的战略偏向保守,而今年他们要采取偏向激进的策略,他所说的激进策略,除了动用猎头公司大肆挖人充实自己在海外新兴市场的根据地,还有斥资1亿元投入空调研发。

“我过去参观韩国企业的时候很受触动,他们的实验室里有好几代新产品,等待合适的时机投入市场。现在,我们调整了海外市场的产品结构,增大了高性价比产品的比例,与此配合,我们用一代又一代新产品来刷新市场,降低旧产品的价格,增大吸引力。”俞尧昌说。

与此同时,在国内市场上,美的集团大兵突进,发动“变频”攻势。“今天的市场已经从渠道竞争,变成产品竞争,简单地说,就是由厂商引导,变成了消费者自主选择。”美的家用空调国内事业部市场总监张治国说。“所以我们不再创造概念,也不打口水仗。过去我自己都曾经炒作过概念,但今天的市场环境不同了。”

根据中怡康的监测数据,2009年前两个月里,美的包揽了变频畅销机型的前三名,其多年来通过资本合作在变频技术方面取得的优势开始兑现为销量。

渠道太凶险,实力弱小慎选合作者

美的把2009年称为变频空调年,他们在2008年9月一股脑儿推出了五大系列变频空调,让张治国颇为得意的是,依靠对渠道的强势控制,美的能做到“一个月内在全国所有渠道的网点同时开始力推变频空调”。

2007~2008年间,美的逐步把全国各地的分支机构改造为57家销售公司,而与同业竞争对手格力相比,美的对渠道的控制更为强势,原因在于美的总部向销售公司派出职业经理,而格力的经销商全靠品牌价值维系。

渠道的强势控制,让美的得以在国内市场上于一夜之间发动突然袭击,几乎让格力措手不及。中怡康的数据显示,2009年前两个月,变频空调销量同比增长39.01%,而传统的定速空调则下降了18.21%。而仓促接招的格力直到2009年2月才宣布与大金展开全方位的变频合作,并把广告词改为“好变频,格力造”。

但对于电热水器年产量仅50万台的格美淇而言,对渠道的强势控制显然遥不可及。虽然庄卫荣对格美淇电热水器的安全、耐用自豪不已,但产品怎么卖?

何茂财建议到央视打广告,扩大知名度,这个想法被庄卫荣及时劝阻。“对我们来说,到央视打广告就如同家里只有一亩三分地,却在搞人工降雨。”庄卫荣说:“最后能有多少雨露落到你的地里?”

另外,庄卫荣对国美、苏宁这样的家电渠道霸主也敬而远之:“国美、苏宁水太深,弄得不好没法全身而退。我们进去了恐怕一年的销售额还不够给人家支付费用的,没准到了年底还得倒贴钱。”

瞻前顾后,庄卫荣制定了一套独特的“草根”渠道战略。“以两大地区为重点,其一是我们拥有优势的福建、湖南、贵州,其二是传统渠道非常发达的河南、浙江、江苏、东北、广东等地。”

其实,此前格美淇公司曾用“波斯顿”这个品牌试探过内销市场。“2005年开始,我们在福建、湖南、贵州等地销售波斯顿品牌电热水器,但采取的完全是做外贸的方式,我们戏称为‘离厂价’,也就是货发给经销商就什么都不管了。公司里有个做销售的小姑娘说,有的客户好几年都没见过面,就是电话联系,发货和付款。”庄卫荣说。

制定了渠道策略之后,庄卫荣开始花大把的时间跟经销商接触,他用“三张牌”说服那些事先不了解,也不大看得起格美淇的经销商们。

首先是安全。庄卫荣经常对经销商说,一旦经营杂牌,虽然利润返点高,但电热水器出了问题至少半年没法开门,还要应付官司。

其次是耐用。“杂牌热水器没几天内胆漏水,没法维修,你换一台新的给人家安装,多麻烦。”

第三就是“找别人的‘凤尾’来当我们的‘鸡头’”。庄卫荣解释说,大品牌一般对经销商极为强势,作为大品牌的二三级经销商,往往只能分得有限的残羹剩饭,“与其如此,不如来当我们的一级经销商,10年前格力开拓渠道的时候只要你进去做了,今天都发达了,我们也许10年后会成为格力一样的巨头呢。”

这三招初步奏效之后,庄卫荣会让拓展专员力邀经销商来广东上门参观,“只要到我们工厂看过之后,合作的概率极高。”庄卫荣得意地笑着说。

内销太难了,老板还得“不差钱”

据庄卫荣说,经销商来格美淇公司看过之后,一般都会非常惊讶——这家制造业企业的确拥有让人惊讶的本钱,这一切,来源于格美淇那个“不差钱”的老板——何茂财。

何茂财是广东当地人,早年闯荡澳门,经营博彩业。澳门回归后,何茂财回乡创办实业。这片刚刚投入使用不久的新厂区斥资1.5亿元建成,据说在厂房装修完成之后,何茂财因为对玻璃不满意,下令敲掉重装,为此多花了500多万元。

格美淇的车间可能比生产精密仪器或者IT设备的企业还要干净。办公楼旁边的停车位上停着格美淇自购的洒水车,十来间厂房里经常可以看到蓝色的扫地机器人,据说是18万元一台从德国引进的。车间的地板上,通道和工作区分别漆成黄色和绿色,每平方米油漆折合100多元人民币。

占据厂区大部分面积的,是铅酸蓄电池生产车间,这是格美淇自2007年开始经营的“副业”,由于属高污染行业,牌照奇缺,格美淇的蓄电池产品因此供不应求,这也成了格美淇重要的资金来源。一般的铅酸蓄电池生产车间距离很远就可以凭酸臭味辨识,但何茂财给这些车间装上了庞大的污染处理系统和排风系统,走遍整个工业区,也很难找到规格如此之高的处理设备。

除了在机器上花钱,何茂财在人身上更舍得花钱。眼下,格美淇正大规模招人:他们招聘技术人员,准备组建一个国家级的电热水器研发中心。仅庄卫荣所在的部门就要招聘平面设计、宣传推广、媒介专员、文案策划……按照格美淇的渠道战略,在各个地区还要招聘区域经理、推广专员、服务代表等。

何茂财还不惜血本照料格美淇的员工。他坚决反对把员工住的地方称为宿舍——2~4个人一套房,全都是精装修的套间,里面各种家电一应俱全。2个人一间的职员住处竟然接近100平方米,阳台、客厅、卧室、厨房,完全是商品房的格局。

就连院子里的古树,也是不辞辛苦从外地买来,一棵动辄数万元,园区的绿化交给几十位专职园丁打理。员工们工余时间就去做瑜伽,或者到体育馆打羽毛球和乒乓球。台球甚至还区分了美式落袋和斯诺克。而何茂财请来的盲人按摩师傅,一个月也有2000元保底的工资,并根据按摩人数领取绩效工资,每月按摩人数超过100人,还有额外奖励。

何茂财觉得在人身上花钱最值得。“我们希望产品质量好,就必须让员工心情愉快,而且愿意长期在格美淇干下去。制造业企业人员流动率大,但我们的员工即便是高薪也很难挖走,这是我们产品质量的保障。”庄卫荣说。

2009年,何茂财用“不差钱”的风格把格美淇这个陌生的品牌推向国内的广袤市场,这种不计成本的经营方式有悖于大多数制造业企业的做法,他们像一颗从海外市场归来的种子,代表着遥远未来的经营方式,但也可能在冰冷的现在不堪重负。

kenny 本文来源:数字商业时代 作者:丁凯 责任编辑:王晓易_NE0011
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