从Google到“谷歌”

2009-05-06 21:51:25 来源: 商务周刊(北京)
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只需要4年时间,Google就从一个偏僻车库里的小公司成长为全世界最炙手可热的高科技偶像;而同样花了4年时间,进入中国的Google几经外界质疑,销售团队更换了两拨人马,才终于得见曙光。Google中国宣称,2008年其销售收入的增长达到三位数,实现了全球最快的增长率。艾瑞咨询的报告也显示,2008年,Google和百度的市场份额差距缩短了几近8%,这是Google正式入华三年多以来首次从百度手中如此大规模地“掠取”客户。

Google是一个技术王者,也是一家商业公司。自2004年8月19日上市那天起,这个市值超过1500亿美元、年纯利润40亿美元的“搜索帝国”就成为华尔街的宠儿,其每季营收、净利润、增长率等数据的变化牵动着众多分析师和投资者的心。它发布的每一款产品都能够给Web和通讯领域带来一场革命。Google的LOGO中,红色和蓝色是两种最主要的颜色。它似乎预示着,尽管Google中国的销售业务必须在“红海”中搏击,但其在“蓝海”中产品创新为其创造了更多市场布局的时间和空间。

与在中国市场饱受挫折的雅虎eBay、MySpace这样的国际互联网巨头们相比,它虽然同样遭遇本土竞争对手的严酷竞争,却拥有更为灵活、开放的企业文化。衡量一家公司本土化是否成功的标准有很多,业绩不是唯一标准,却是重中之重。我们试图还原Google中国销售团队走过的这条人员本土化-产品本土化-运营本土化的内生道路,以探究一家创新型公司在中国如何落地的“普适价值”

□ 记者 张娅

为了赢得中国市场,Google创造了不少特例,其中之一就是2006年4月12日发布“谷歌”这一全球中文名称,这也是Google唯一一个在非英语国家发布的名字。其在上海设置的广告研发团队和在中国的代理销售模式,也表现出鲜明的“中国特色”。它的最新“中国特例”出现在今年3月30日推出的免费正版音乐搜索。中国是Google在全球范围唯一推出这项服务的国家。为此,英国《金融时报》使用了“谷歌‘中国化’”的标题,并很是煽情地写到:“由此开始,这只是向承认中国将改变世界迈出了一小步。”

对于国际互联网巨头们来说,“本土化”仿佛成为了“图坦卡蒙咒语”,雅虎、eBay、MySpace甚至微软都曾在中国市场饱受挫折。1998年4月,在澳大利亚布里斯班参加国际互联网大会的Google两位年轻创始人也没有想到,面前一个叫李彦宏的中国帅小伙正是因为后来Google的崛起而回国创办百度,并成为Google在中国市场最强劲的竞争对手。

衡量Google本土化是否成功的标准有很多个,销售业绩不是唯一标准,却是重中之重。抛开那些汗牛充栋般对于Google创新文化的描述,Google毕竟是一家华尔街的上市公司。尽管大部分“G粉”还是习惯于用神圣的互联网精神来崇拜这家公司,但Google全球副总裁刘允认为,Google中国已经不再只是一个技术公司,而是一个成功的商务公司。

近一年多来,Google中国大力推介自己的广告产品和给用户及广告主带来的价值。作为整个亚太地区销售和运营业务的负责人,Google全球副总裁丹尼尔·阿勒格里(Daniel Alegre)表示,2008年Google在中国的销售收入的增长达到三位数,实现了全球最快的增长率。

来自市场研究机构艾瑞咨询的报告显示,2008年,百度、Google长时间的平稳竞争态势首次发生逆转,Google的市场份额增加了5.6%达到23%,百度的市场份额则下降了2.1%到72.0%。这是Google正式入华三年多以来首次从百度手中如此大规模地“掠取”用户。双方在收入方面的差距更小,2008年Google中国的收入规模为14.32亿元,所占市场比例达27.3%,同比提高6个百分点,而百度在2008年的收入规模为31.97亿元。4月12日,艾瑞公布的最新数据显示,Google今年第一季度延续高速增长态势,市场份额首度突破30%。

成立之初,Google仅仅花了四年时间便成为硅谷最炙手可热的高科技公司。但进入中国四年多来,Google艰难走过一条人员本土化—产品本土化—运营本土化的内生道路,终于初见曙光。但真正的市场竞争显然才刚刚开始。

起步2006

2005年7月19日,李开复走马上任建立Google中国工程研究院,意味着这家神话公司正式进入中国。但外人少为关注的是,同时建立起来的还有Google在线服务团队,5个人都是来自美国的“海归”。此时,Google在中国已经有一些自然客户。早期,在线团队的主要工作就是为这些客户介绍Google广告平台的更多功能,提出一些更优化的解决方案。直到后来更多本地人才进入、队伍规模有所扩大之后,在线团队才逐渐加强本地的推广力度。

按照Google中国区销售总经理宋中杰的说法,在进入中国之前,Google总部派人花了很长时间去拜访搜索广告产业链上的公司,尤其是代理商,“跑了很多地方,见了很多人,也跟中国互联网业以及商业人士详细了解中国市场”。更为重要的是,此时的百度已经通过发展众多代理、并在全国培养数家大代理商的方式,一跃为最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日,Google宣布授权经销商计划扩展到中国,同时公布了中企动力成为Google在中国首家正式授权经销商,在中国境内提供AdWords关键字广告服务销售和支持。代理商现在已经成为Google中国的营收支柱,而在美国,Google几乎60%—70%的销售额来自于在线方式。当年9月,Google的AdSense中国团队正式成立。一个代理商、在线和大客户直销团队以及广告联盟“三位一体”的销售模式粗具雏形。

到2005年年底,Google中国的代理商发展到了5家,包括两个全国代理商和北京、上海、深圳的三个区域代理商。但是,代理商们普遍信心不足,基本处于观望状态,真正放在Google广告业务上的资源很少。李开复一开始就认为,Google中国与其去寻找100种改善流量的方法,不如坚持改善搜索引擎技术。因此,Google把大部分精力都放在提高中文搜索网页的质量上。在2006年2月宋中杰进入Google中国时,谷歌内部的资源分配是:在线团队有十几个人,代理商销售团队只有四五个人,大客户团队只有一个人,也缺乏相应的支持和流程架构。“这完全是从无到有的一个建设过程。”宋中杰说。

这一年,同时也是在欧美市场凯歌高进的Google在中国备受质疑的一年。有消息称,2006年年中,Google总部甚至曾有一些高层主动提出,是否应该将Google中国的业务与腾讯组建合资公司?Google中国高层团队当然对此坚决反对,认为在那样一个非常时期,如此大的动作会破坏公司内外的信心,这一方案才最终被搁置。2006年9月,由J.P.摩根和互联网分析专家吕伯望共同推出的中国互联网搜索引擎调查报告显示,2006年Google的市场份额同期下滑了8%,只有25.3%,而“中国的Google”——百度的市场份额超过了60%。2006年底,Google亚太区市场总监王怀南和负责Google中国市场营销的大中华区联合总裁周韶宁先后离职。业界普遍流传的是,周韶宁曾于此前几个月向总部提交了一份本地化方案,其中涉及到中国公司的架构设计以及市场策略,但是总部认为策略过于激进,并且可能影响到其在全球的整体品牌形象而最终否定。尽管此说法后来遭到了Google中国和周韶宁本人的否认,但Google早期在中国市场未能形成有效的商业渗透是不争事实。

从某种程度上说,Google中国的第一个“对手”并不是百度,而是美国总部。雅虎、eBay等的前车之鉴已经证明,互联网世界瞬息万变,跨国公司却往往决策链条过长、考虑问题也难以本土化。对于Google这样一家以“不作恶”为座右铭的公司来说,它还很在意道德姿态上的完善,短短数年间的急速成功也让它极度自信自己的发展路径。

在早期的招聘过程中,宋中杰经常遇到向总部报批时被否的情况。这并不是因为总部对Google中国有人数限制,而是员工对于Google的文化认同是Google招聘时一个重要衡量指标。他解释说:“你能不能干是一方面,如果做事方式不符合Google的行为准则和道德规范也是不被允许的。”

对于在中国大力发展代理商模式,Google总部也存在很多顾虑:比如说代理商毕竟不属于Google,他们的一些销售和服务行为是否会给公司品牌带来负面影响,在线团队和代理商之间是否会有很大冲突,等等。一个新问题也被摆在了销售团队面前,那就是一向以在线运营为主的Google是否能对代理商提供有效支持。

传统上,Google的代理商销售部门由两部分组成,即代理商开发人员和代理商管理人员。而Google中国将其合二为一,按照区域划分,由一个销售人员对代理商从头负责到底。Google中国还打造了全球最完整的代理商架构,比如市场部和商务拓展部(BD)都是其他国家所没有的组织机构。

“当时讨论了很久。”宋中杰回忆到,“我们分析了所有开发和管理代理商时的困难和挑战,并列出哪些工作对新增客户很重要,以证明合二为一的必要性。并且,我们在中国市场面对的是大量中小代理商,如果没有一个中央参谋部把作战计划拟好,每一个数据分析和计划制定都交给各区自己做的话,是更加无效的做法,也很难把全国协调起来。所以,我们把商务拓展工作分解下去,看每个步骤是不是都需要,如果需要的话是集中起来有效还是分散到不同的区域、不同的销售人员中更有效。好处、坏处一列,总部也就清楚了。”

从2006年下半年开始,Google在中国进行了新的渠道布局,开始发展区域代理。当年第三季度,Google一口气发展了10家代理商,年底代理商已经超过20家。

在2006年整整一年里,Google中国销售团队花费了大量时间和总部进行如此沟通,也不可避免地出现过“拍桌子、发脾气”的场景——好在Google是一家靠数据说话的公司。宋中杰表示:“从一开始,我们基本上每采用一个新方式都能完成既定目标,甚至大部分还超过了目标。这建立起了总部对中国区管理层的信任,后面就走得很快了。原来很多事情我们都要先跟总部谈,后来原则沟通一下就能通过,再后来我们只要和总部一起把目标定好,具体的策略和执行都可以由本地自己决定。”

同样在2006年8月,Google AdSense在广州成功举办发布商路演,这在全球也属首创。“中国人更习惯于面对面地交流。”Google大中华区在线销售与运营部经理王莹说,“路演的效果非常好,发布商反馈也很好。我们当年一共做了3次路演。” 2007年,AdSense又进行了13场发布商路演,基本覆盖中国一线城市。2008年,Google在二、三级城市做了3场路演,10月份又把全国所有的大中型合作伙伴请到北京做了一个Google发布商峰会。后来这个经验还被Google总部推广到其他国家。

Google大中华区在线销售与运营总监赵东平也发现,与客户面对面的交流给在线团队带来了良性互动。在线团队自己不能进行线下活动,代理商的作用就发挥出来了。“代理商经常进行本地推广活动,提升了Google的品牌。很多人在现场没有和代理商合作,但听代理商讲完后再上网一看,发现可以自助开设账户,很方便,就与我们合作了。”他说,“这其实是代理商在帮我们。”

kenny 本文来源:商务周刊 作者:张娅 责任编辑:王晓易_NE0011
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