三星李健熙:危机中要革自己的命

2009-04-16 11:31:51 来源: 数字商业时代 举报
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曾经的三星也靠廉价竞争、销售低端产品的方式在市场的夹缝中生存——为三洋代工生产电视机,即使自有品牌也多是从索尼或者松下公司购买的芯片。

如今的三星已是韩国最大的企业集团,拥有近20万名员工,资产总值超过130万亿韩元,其市值占韩国证券市场的30%。从利润低微的三流企业到全球电子业精英,三星经受住了市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验,尤其是1997年爆发的亚洲金融危机,不但没有打垮三星,反倒成为其崛起的契机,是三星企业发展史上一次重大的转折。

转“危”为“机”需要对市场发展趋势的准确把握和果断的战略抉择。作为企业的领导者,三星前董事长李健熙在亚洲金融危机时大胆地喊出了“除了妻儿一切都要变”的口号,大幅“砍掉”非核心业务,加大研发,一举扭转了三星靠低价竞争的局面。

亚洲金融危机对三星来说不但是一次发展机遇,也是一堂重要的企业文化教育课。李健熙面对危机时的无畏和果断成为整个三星集团的精神写照,以至于外界评价“三星人都具有转‘危’为‘机’的DNA”。

危机引发革命

亚洲金融危机前,三星运用低价竞争和规模化生产策略,在消费电子、电信和半导体等方面取得市场领先地位。金融危机爆发之时,产品成本持续上升,大规模模拟技术生产的价格低廉的产品导致企业几乎无利可图。

此外,由于拥有过多的非核心资源以及生产管理不善导致库存积压严重,三星业务全面告急:负债最高时达到180亿美元,几乎是公司净资产的3倍,有时一个月的亏损额达2.13亿美元。金融危机将三星逼到了生死时刻,1997年底三星电子几乎濒临破产。

面对模拟技术生产的绝境,时任三星掌门人的李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。

1998年3月22日,李健熙发表悲壮的宣言:“为了克服危机,我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”为了获得现金推进转型,李健熙将每年销售达5亿美元、净利润超过1.2亿美元的富川半导体工厂出售,而李健熙最初正是依靠富川工厂实现了三星在半导体行业的崛起,并且该工厂是李健熙用私人资金从通用家电集团购得的。

果断一直是李健熙的领导风格。1987年,李健熙接掌三星后,面对过度扩张带来的300%负债率,对三星下属产业进行了大刀阔斧的整顿和机构重组,将10个事业部的非核心资产以15亿美元出售给海外财团,并对组织结构进行了大力改造,一举将其旗下子公司减至47个,缩减组织规模近30%,并大幅削减负债。

1995年时,因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉,李健熙就带领2000名员工,把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信,公司发展的最大障碍是自以为是,否定自己才有可能实施管理创新。

李健熙的风格造就了三星的风格。1998年7月,20多名三星最高层领导者为最终的结构调整改革召开了长达十几个小时的会议。会议结束时,作为副会长的尹钟龙以身作则,带头写出辞呈,表示如果到当年年底为止没能进行改革,或改革不成功,全体都将辞职。随后,公司紧急组成了行动团队,两周内确立了结构调整计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是:在5个月之内三星电子管理层裁员30%,非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心,三星公司在1997年至1998年两年间,共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业、52个品种。

在当时那么困难的情况下,亚洲大多数企业都削减研发资金,李健熙却将三星未来的命运赌在了数字技术上,加大研发投入,积极在全球招聘优秀人才,600人的博士队伍迅速壮大为1000多人。当时,无论英特尔、微软还是索尼,在研发上的投入都没有三星多。尹钟龙后来评价说,“你不能在预见了未来之后便坐等它实现,要创造未来。”

按照李健熙危机时期提出的“新经营”策略,三星不再依赖低价格竞争,对业务模式进行大规模调整。1998年,三星将在北美的DVD、电视等产品的零售点从沃尔玛转到百思买等消费电子产品专业店,开始改变低价格作为卖点的形象,并选择数码电视、掌上电脑、超薄液晶显示器为重点开发和主攻产品,力图打造三星高端的品牌形象。1999年三星电子推出手机CDMA技术,并在当年开始盈利。数字化战略使三星又获得了前所未有的机会。

这是一个奇迹:在经历了痛苦的改革之后,三星走出了濒临破产的危机,之前的三星负债达到170亿美元,而在经过部门重组和“痛苦”裁员后(当时三星集团在韩国政府的支持下,裁掉了8.4万名劳工中的30%),三星集团的负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回忆说:“危机给了我们重组的自由,也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革,三星只能消亡。”

著名企业管理专家王育琨认为:“一场深刻的亚洲金融危机,引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在,比如出井伸之甚至在1995年就提出了‘数字化梦想’。但是,索尼却没有像三星那样一心一意地执行这个计划,因为它下不去手!没有自己革自己命的坚毅精神,就不可能在危机中寻找到转机。”

为错误决策承担责任

自从李健熙1987年继任三星总裁到1999年的12年间,公司的销售总额、资产规模和出口分别增长了7.3、5.6和2.8倍。事实上,与众多CEO的磨练历程一样,李健熙的成长过程也不是一帆风顺,他在企业管理和改革上同样犯过很多过失。他说:“每次作结构调整的时候,就像从自己的身上把肉挖掉,非常痛苦。尽管如此,为了应对时时刻刻都在变化的外部环境,提高竞争力,不得不继续调整组织。”最典型的例子,莫过于割舍三星汽车的例子。

在90年代末期,三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想,明明国内汽车产业产能过剩,但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元,三星汽车公司很快就债台高筑,2000年被迫贱卖给雷诺汽车公司。

为此,李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产,承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后,投资者都惊呆了,原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花,《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。

kenny 本文来源:数字商业时代 作者:刘春辉 责任编辑:王晓易_NE0011
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