思科钱伯斯逆境图强

2009-04-16 11:31:14 来源: 数字商业时代 举报
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现任思科董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一,他的领导技能和危机管理才能备受人们推崇。

钱伯斯也曾面临几次艰难处境,2000年的经济危机就是其中的一次。“当企业生存的环境突然变得不可预期,领导者的工作就是赋予这种变化以合理性,并找出带领企业走出危机的办法。”钱伯斯这样认为。他也做到了。

2000年,思科创造了硅谷的增长奇迹,成为全球市值最高(约5500亿美元)的公司。但不久后网络泡沫破灭,越来越多的网络公司破产,公司客户也纷纷削减技术开支,思科公司出现了营收不如预期的警讯,而当时钱伯斯对这些重要信息的反应迟钝,错误地判断此次暴跌是思科提高市场占有率、提高库存量的机会。由于对前景仍然看好,思科公司大举扩编。为了保证零部件不出现缺货,思科公司贸然决定向零件供应商预先大量订货,并斥资6亿美元的无息贷款,代为下游制造商购买零件。

到了2001年,思科公司的收入从零增长转为5%的负增长(而一年前的增幅为58%),股票下跌了73%,从高峰时的80美元降至17美元,市值也只剩下了1440亿美元。此时钱伯斯发现事态严重,他立刻召集高级主管开会研讨对策,重新审视公司的各个方面。

事后,钱伯斯回忆2001年那最艰难的51天:在投资者骤然散去,公司业绩一落千丈的时候,钱伯斯进行了大刀阔斧的变革。他忍痛裁员8500人,停止所有收购,同时注销了22亿库存,终结以往大手大脚的做法,开始大幅收缩战线,对公司业务进行整合,确定了新的战略方向,把重心集中到五大核心产品市场:光缆通讯、内容服务网络、无线通讯、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司失去一些非核心产品的市场份额,但却确保了核心产品的竞争力,思科公司的产品毛利率开始上升。“51天后,我们的注意力已经集中到了有益的方面。”钱伯斯说。而同期,北电网络和3M公司还处在艰难的挣扎过程中。

钱伯斯为了对公司股价暴跌负责,把自己的薪水减为1美元。这一做法给思科的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工选择了理解思科和支持思科,主动要求降低自己的工资以帮助公司度过难关。

通过这些迅速变革,2003年起思科业绩开始回升。从危机中走出来的思科变得更加纪律严明而且团结,摒弃了随心所欲漫无目标的投资风格,为疯狂收购设置了一个紧急刹车装置:虽然后来思科又开始收购,但是相比以前谨慎多了。

kenny 本文来源:数字商业时代 作者:郑彦 责任编辑:王晓易_NE0011
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