应对危机，联想当务之急是回归根本

专栏作者：老杳(网易博客)

美国次贷危机引发全世界的经济危机，相信此次没有谁可以避免，中国三十年改革开放形成的经济发展模式也面临严峻的挑战。面对这场危机全世界都在调整，中国和美国都面临着包括公共政策、产业结构、企业治理等方面的调整。作为高科技产业的领头羊，联想同样需要反省；作为一家企业，联想目前最急需的是回归根本，重新制定策略、规划未来、降低成本、提高执行力。全球PC业有三大制高点：一是技术，如微软、英特尔；二是创意，如索尼、苹果；三是运营，如联想。控制成本，提升运营能力是联想的根本。在经济危机来临的环境下，抓住运营，回归核心竞争力应当是联想最有效的应对策略。

作为中国第一个进入世界500强的民营企业，应该从一个正规、现代化的公司发展和运营角度来观察联想，而不是拘泥和纠缠于人事去留。在中国喜欢习惯性讲究跟对人、站对队、分析谁是谁的人，本身就是没有现代化的标志。企业是个法人，有独立的意志和使命，用德鲁克的话说是“社会的器官”，公司的每一个人在其岗位上应当按自己的职责扮演好自己的角色。当然我们不能否认个人的作用。但是作为一个现代化的公司，就必须由人治走向法治直到文化治。目前大家对联想关注是可以理解的，希望大家更多关注联想公司的本身，过多议论人事变迁和对联想的猜测，无论对当事人还是联想都是一种伤害，远没有从中国高科技产业的发展、民族企业的国际化提出一些合理的建议更有效。

联想能够通过收购IBM PC业务走出国门进军世界500强，肯定有独到的地方。老杳认为善于把握PC发展规律、在新兴市场适时推出恰当的运营模式是联想的核心竞争力。纵观联想发展的历史，每一个关键阶段联想都能找到最合适的运营模式：早期中国经济相对封闭阶段柳传志就提出著名的“瞎子背瘸子”的理论，充分利用香港的自由港和金融中心的地位实现了与大陆市场对接；在PC消费时代兴起之时，联想提出家用电脑概念、推出万元奔腾、让电脑走进商场；收购IBM PC后联想又提出了双模式，到2007财年联想大中华区的关系型客户业务和交易型客户业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。

新兴市场主要包括两个层面，一是新兴国家，即所谓的“金砖四国”：巴西、俄罗斯、印度和中国，主要是欧美以外的市场。这些国家和市场经济发展势头猛，国内需求旺盛。二是消费市场，近年来PC消费市场一直是高增长的领域。目前联想的高管架构中，绍鹏掌控亚太区和俄罗斯，是从块块上抓住了新兴市场；刘军负责消费IT业务，是从条条上抓住了新兴市场。

从国内来说新兴市场主要包括三个层面，一是广大的农村市场，包括5、6级城市，联想在这类市场的覆盖率已经达到100%；二是快速发展的网民市场，中国的网民数量已经超过美国跃居世界第一；三是公用机市场，在商务电脑和家用电脑市场之外，公用机是一个新兴市场。

联想的核心竞争力是可以在新兴市场迅速找到最合适的运营模式。在全球性的金融危机下中国市场仍被看好。联想的优势在于拥有中国这样一个广阔的市场做后盾，作为这个高速增长市场里成长起来的领导者，联想在中国成功的运营模式有助于渡过目前的危机。

上个世纪50年代日本丰田汽车公司创造了“精益生产”的丰田生产方式。今天中国的联想创造了在新兴市场精耕细作的运营模式。联想以客户和销售渠道为中心，通过建立海量的客户、销售商信息化管理系统，进行科学分析，判断可能购买的消费者，从而调整销售策略，制定出微分量化的销售推广方案，通过销售渠道系统将产品提供给微分市场的客户。简单说联想通过微分量化手段，对市场实现精准定位的开发，从而将市场规模做大，从高端市场扩展到低端市场，提高市场份额。

联想的上述运营模式应该像丰田的精益生产一样得到推广。正是基于这样一种方式，使联想在5、6级这样的马赛克市场上实现了蒙太奇一样的效果。

目前联想正在整合全球供应链系统，希望建立一个新的统一全球IT系统。相信这样一个系统的建成，对于实现全球资源配置、完善全球布局、提升效率、降低运营成本将起到积极的作用。

大品牌要担负更多的社会责任。有人说联想并购IBM PC花了太多的钱，联想的奥运营销也效果欠佳。老杳认为这些都是联想作为国内最大的电脑厂商和高科技的领头羊必须付出的代价。联想要通过国际化消化产能收购是必由之路。其次，奥运会是一个向全球推销自己的良好契机，联想要树立一个全球性的品牌，成为奥运全球赞助商的选择是对的。杨元庆曾经说，“我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，该成本往往是竞争对手的2倍、3倍，甚至更多”。要让海外认识和接纳一家中国企业至少需要十年的时间。在这个过程中，像联想这样的新兴企业必然会经历挫折、坎坷，必须付出各种代价甚至是高于企业品牌的代价。这个时候，我们应该给联想更充足的时间，支持联想，并向联想这样代表中华民族走出去的明星企业致敬。