印度Infosys副总裁Sridhar Marri

网易科技讯 10月24日消息，User Friendly大会今日在深圳举行。网易科技现场独家视频全程报道该会议。以下为国际知名用户研究专家SridharDray发表欢迎词现场实录。

现场实录：

主持人：今天最后一位演讲马上开始，我们今天大会的主题是“为亚洲创新”，亚洲两个最大的发展中国家一个是中国，一个是印度，印度是我们的近邻，说起印度，IT企业有两个企业的名字是响当当的，第一个是塔塔，塔塔集团什么都做，另外一个是Infosys，今天我们有幸请到Infosys负责用户体验设计的副总裁Sridhar Marri，给我们介绍他在Infosys如何提高产品可用性的经验，下面我们欢迎Sridhar Marri。

Sridhar Marri：谢谢黄先生，大家好！谢谢UPA和黄先生邀请我到这里演讲，我的演讲叫做“将用户体验打造成软件服务行业的区分点”，Infosys在过去几年来，我们把用户体验作为IT行业的区分点。今天我的演讲我会讲得慢一点，通常我讲得很快，如果你觉得我讲得太快，可以请我慢一点，口译员也可以做得轻松一些。
    我今天的报告结构大致是这样的，首先我会讨论今天软体产业所面临的挑战，接着我会谈一谈Infosys在用户体验的七个阶段，最后会简介一下我们公司的工作内容。
    企业这个字的意义在不断的转型，但是他们在采用IT的方式也在不断的转变，IT最基础的使用以及名用只是限于自动化，但是现在已经被用来创造公司价值，我们目前也从IT的策略转变到公司的策略。另外技术的可得性过去是一个关注的重点，但是今日已经不够了，我们必须要让资讯能够及时取得，以便做决定。此外，这个企业环境也从具有不可预测性而逐渐转为成熟。另一方面企业环境也有非常多的转变，其实，你的产品是由不认识的人设计的，他坐在角落设计你所需要的东西，你所得到的产品全部依赖他。其实国际市场以及迅速的创新，这些都是非常重要的影响因素，这些公司都面临一些挑战，在这个情况下，对IT服务产业来说是不够的。
    设计、开发、测试、维护是不够的，我们必须要成为产业的领导人，在科技各个领域都成为领导人，我们必须有各种专业，像医疗、银行，我们的研究、创新也要更加快速和灵活，另外还有人，这一点非常重要，因为在知识产业人是最重要的，在下午五点所有的人离开办公室，我们就什么都没有了，我们的资本就没有了，在五点人离开办公室我们有没有资本了，所以人员是最重要的。如此之外，我们也要透明、客观，并负起社会责任，我想这是我们的企业责任。
    在这里我要跟各位分享一个小故事，很久以前有个和尚，他住在森林里，每天打坐，思考宇宙的问题，每天都这样，日复一日。有一天晚上他打坐完之后回到小茅屋准备睡觉，当时有个小偷进入了森林，他发现了这个小茅屋，所以自然而然的想要进去偷东西，环顾四周他发现这个人什么都没有，只有几件和尚的衣服，一些水果和蔬菜，就是只有这些。他就发现这个人家徒四壁，但是他还想偷些东西，拿些水果和蔬菜就跑。和尚虽然在睡觉，他却知道有人进了他的房间偷了东西走了。过了一段时间他醒来走出茅屋，他看到一片美丽的月光，撒满了整个森林，和尚看着这一地的月光在思考，是不是我可以把这些月光给刚刚的小偷，而不是几件衣服和水果。
    我想其实用户体验专家就像和尚和月光的故事，你必须要拥抱这些月光，所以，我们到底要如何做用户体验呢？如何让Infosys这个组织去了解并且采用用户体验？因为在Infosys，我们必须要了解用户体验。这需要非常长的时间，大约是13年，从事后看来，我可以简单的把它分为三个阶段，我会在这里为大家逐一介绍。
    我们在1995年成立，我们要如何为用户体验的专家提供一些可信用性、可信度，当时我们什么都没有，我们一开始决定要从小规模的用户体验开始操作，非常非常的小，提供非常基本的用户界面，待会我会详细介绍一下所谓基本的用户界面。我们也要展现可用性的好处，这个阶段我称之为用户体验的美容沙龙阶段，人们来找我们，他们产品大致的架构基本成型，让我们帮他们化妆一下，这并不是可用性。客户说不是不是，我们什么都不要，什么都很好，只是让它看起来漂亮点就可以了。我们说好好，让他看起来漂亮一些，我们刚开始没有信用，我们没办法说服客户，我也告诉客户和客户，有一些基本的可用性问题必须解决，客户说不用麻烦了，不管我怎么样跟他说，这些任务是客户无法达成的，用户无法使用。他们说没关系，客户会慢慢学着用，这是第一个阶段。同时还面临其他的一些早期挑战，刚开始大家认为可用性是可有可无的，大部分的组织都不知道什么叫做用户体验设计，他们只是希望能够交付客户需要的成果，事实上我们必须要向客户解释什么是可用性，通常服务是以一种免费的方式提供，当然我们也用了一些可用性专家。过了几年以后，我们就了解自己必须建立这方面的才能，并且简化流程，我们必须要训练一般的设计人才，在简化流程的阶段，我们开始从低端到中端来建立这个价值链，我们跟客户说，可用性必须在非常早期就要介入。
    在这几年来，我们都跟客户说，可用性必须要在最早期的时候开始，这就是我们刚刚谈的价值链，这并不是经过科学证明的流程，但这是我们的观点，这是Infosys在1990年代末期设计的，在这个阶段中我们要了解我们的组织和我们的用户，在这个最基础的部分是美容沙龙的阶段，在这里你必须要解决非常广泛的可用性问题，之后是以数据为基础的用户界面，在设计前、中、后都必须要纳入考虑，整个设计的过程都必须要根据你要取得的数据，而不是一些个人的意见，接着我们会告诉客户说，你们需要什么，你们应该采用哪些策略，你们应该采用用户体验等等。在下一个阶段我们称之为UX，它可以在医疗或是教育甚至整个不同的领域。在下一个阶段是为企业开始进行整体的设计，最高的一层是UX创新，比如说在你的iPhone的触控的流程，就是UX Inovarion带来的功能，有些控件有点差异，必须一步一步往上才能达到目标，如果一个用户来寻找用户界面，你跟他谈其他的东西是行不通的，我们有两个基本的责任。一是让组织了解到价值链，另外也要了解用户，然后把用户纳入我们的价值链当中。
    当然我们说人才是最重要的，我们必须要有一个多学科的团队，是并不只是用户体验的设计师，我们也需要网络设计师，技术文件作者，语言顾问，编者等等。因为有内容这个里面最重要的元素，另外我们也要做非常多的软件设计、便捷性等等的问题。翻译也是很重要的，大部分的设计师设计以后再给翻译，同时我们也需要专家和图象设计师，这就是我们在这个阶段建立起多学科协作的团队。我们策略设计的方向，这个团队会告诉我们客户要些什么，然后我们会告诉他们，首先我们要先明确的说明用户体验的展望，这个团队的展望到底是什么？之后再把这个展望与企业联合，这有非常多的面向，因为软件服务企业是非常复杂的，因为有不同的领域，比如说像零售或者是医疗，另外也有一些垂直和水平上的区分，这都让产业变得非常复杂，因此我们必须要有一个结构，让我们能够跟其他的产业协同。另外我们也要创造一个生态系，和其他的产业共同协作，建立团队是一件事情，但是要符合他们的需求又是另外一回事。所以我们的展望，让我在这里提一下，对我也是一个提醒，这是几年前设定的，我们要建立一个有活力的环境，人文和企业价值都被创造，而最重要的DNA则是创新，这就是Infosys的环境，所以企业跟人才是两个最重要的关键。
    而在2001年我们经历了一个组织化的阶段，在这个阶段里面我们设法去将组织变得更加有结构，接着我们决定我们必须要先定义用户体验，等一下我们会有一张投影片来说明定义。接着我们要做一些职业规划，职业规划是非常重要的，之前从来没有人把用户体验作为一个专业，这并不是一组人随便凑在一起，把设计师、开发师结合在一起就叫用户体验团队了，有一天我早上醒来，我想说，不行，我必须要告诉这些设计师，他们在这个产业的什么位置，将来要怎么发展，他们比较要取得哪些能力才能够成为一个用户体验专家，这是我们在这个阶段一个非常重要的任务。
    接着我们讲一下企业价值影响，什么叫企业价值？等一下我会加以解释，我们看了这几个特征以后开始做一些定位，在一个软件公司都会有三个基本的构成要件：一是科技、二是业务、三是产品。有非常多的公司都非常注重科技和业务这两块，但是用户这块是完全被忽略的，所以我们必须要教育并且定义我们的可用性，成为我们公司的区分点，让目标和企业价值联合。可用性并不是一些创意的小团队，而是跟财务、行销紧密的相连，在这个阶段我们认为你的服务必须要有三个面向，其中一个面向就是用户。下一个阶段是协同这个过程，我们如何让组织的过程加以协同呢？有的时候你的产品和用户体验完全不同，过了几年之后你会发现，这个跟客户所需要的不一样，我们的过程其实被打破，成为非常多个不同的区块，这些区块都变成组织化了。
    到底什么是企业价值呢？它是一个增加还是降低的东西呢？它就是用用户体验来增加市场份额，增加利润空间，提升产品形象，或者是降低开发的成本，减低人力浪费，人力浪费其实是今天产业面临最重要的问题之一，我们可不可以降低培训和技术知识的成本？这些都是我们开始评估的面向，在这里我跟大家简单分享一个案例，我们有个客户，在美国德州，他是世界半导体的制造大厂，他们应该要协助的员工定期修改密码，确保他们的资料安全，有一天他们发现有一大部分的金额，大家的开支其实大部分是浪费的，他说这是一个简单的问题，然后我们就到公司提供技术支持，我们做了一些必要的询问，然后定义他们的问题，提供给他们解决方法，之后怎么样了呢？我们其实只花了他们非常少的经费，因为这是一个简单的解决方案，大概是3.5万美金的支出而已。
    在星期一早上我们发现技术支持的成本其实上升了，我们非常惊讶，因为我们并没有做错什么事，我们做了正确的研究，正确的解决方案，为什么技术支持的解决方案的支出还增加了，专家都非常不解，我们还开了一场会。后来回到饭店后思考，想说给他一个礼拜的时间看能不能改善，我们其实马上的反映是停止，后来我们决定再给他一星期的时间，我知道我自己这样做非常冒险，但我还是决定这么做。一星期之后成本就开始极速的降低，就像今天股市惨跌的状况一样。因为在过去的几年，用户都非常习惯这个系统，他们就开始停止使用，但是过了一星期，每个人毕竟还是要使用这个系统，六、七天的时间之所以成本增高，因为用户使用电话，他们不习惯使用这个系统，后来他们又重新使用这个系统，他们应用解决方案第一个月就省了50万美金的开支，所以投资得到非常非常大的回收，这就是用用户体验可以节省的成本，这并不只是小型的进步，而是非常大幅度的进步。
    当然数据驱动的资料是非常重要的，当时我们的规模还不是非常大，没有很多系统来管理用户体验的资料，我们也建立了第一个用户体验系统，我们的目标也是要成为一个可信任的伙伴，我们有他们的资料，所以我们当然需要取得他们的信任，另外对我来说也有几件事对我比较重要，一个是Infosys领导力的开发，做用户体验必须要有非常优秀的领导，我们并不是有几个人可以参加会议、做演讲，而需要能够领导大型团队以及转型计划，参与计划的一些优秀的人才，我们只有透过优秀的领导人才能够确保你组织里面的任务会一直不断的被执行，你必须要投资一些时间培养领导人，肆意我们目前能够成为用户体验的大头，就是我们在人才上投资非常多。
    接着我们要思考领导力的问题，我们可以创造一个部门，训练他们的技能，我们如何让这些人才成为领导人呢？我们是第一个开启领导力想法的公司，我们的小组出版的一些文献，在用户体验研究方面，这些是印度首都被出版的GP关于用户体验的文献，所以我们必须要在这个领域专精，因为企业太复杂了，我们必须要在跟企业和各个领域都成为专家，比如说电子商务，电子商务的用户体验是非常复杂的，你必须要投入大部分的心力才能够成为业界的领导。另外我们也需要做一些新一代的技术，比如说眼动追踪的研究，我们也要在各方面训练一个领导人。
    我想我们可以研究人的表情然后做出一个软件，不过这个还是在进行中，还没有完成，在2007年之后，这是最后一个创新的阶段，在这个阶段中，我们必须要让用户体验变得更加完善，有些事情是可以自动化的，但是我们现在在用人工使用，人工操作，这是可以提升的，我们可能是第一个在印度有系统的来管理用户体验知识，雇佣用户体验专家的一个企业，我们也创造了一些工具让人们可以共同协同测量一个软体的可用性，而不是每个人在自己工作场合的电脑做测试。如果我在做一些启发式评估，你可以借由上网的方式来看其他人对这个软件有什么样的建议和评估，在用这些结果做一些改进，这就是我们在这几年来的进展，用户体验可以说是我们产业的一个区分点。
    接着我要简单介绍一下我们的工作，这是一个非常大的制造公司，他们制作这些采矿的机器，这些机器非常的复杂也非常的先进，这些操作员他们拥有非常多的信息，如果你到现场去，你会发现其实它就只用这些控制面板。我跟他们说，我们要提供一个非常激进的创新，也就是要提供给他们一些先进的设备，让他们能把这些机器手臂，所有的机械信息都能够透过控制面板来操作。这个解决方案包括了软件和硬件的部分，后来用户用得非常满意，当然用户必须要有足够的经费，不过通常用户会说不，不，不，我不需要用这个，只要做我们叫你做的事情就好了。
    这是我们设计的一个小型的互动面板，你可以看到自己的照片，自己在摄影机中的图象，所以用户体验并不只是一张纸或是在电脑上做一些表格，而是在一个比较大的情境下来考量，另外一个挑战是非常大的美国零售商，他们有一个相片分享软件，他们希望能够让家庭主妇线上印相片，再到商店取相片，这个零售商做的状况并不是很好，当时有几个竞争者，其他人表现得都比这家公司好。我们到了现场做研究调查，发现问题是这些家庭主妇他们有非常多的任务，每天都要照顾孩子，也要去上班，太多的任务了，时间非常的紧迫。而这个软件之前印相片需要非常多的时间，客户说只要帮我们找出为什么这么久就可以了，虽然你在网页上按一个按纽就可以了，后来我们把软件呈现给客户，客户非常满意，我们帮客户解决了这个问题，我们做了非常多可用性测试，提供了非常多解决方案，也就是大家看到的这个（图），然后把这个方案提供给客户，客户说测试吧。测试的结果是如何呢？我们再次测试了之后，后来这个任务的完成率提高了40%，而他们的照片订购网站的错误率降低了400%，而这个客户就跟我们说，我需要找第三方来做测试，重新测试，去比较这个结果，而结果仍然十分令人满意，而这个相片网站还非常普遍的被使用。
    下一个是英国的管理公司（图），他们有一个入口网站，有数百万的使用者，他们希望用户来使用，希望这些进入网站的用户，他们发现这些用户看了几页以后就不用了，之后我们做了一个眼动追踪的研究，发现了人们为什么失去兴趣，人们在哪个资讯上愿意花多一点的时间，最后提出了解决方案。
    这是一个美国的可乐公司（图），他们有一群在现场的员工，他们必须现场处理这些资料，但是他们没有足够的资料输入，所以我们为他们设计了一些手持的装置，可以让他们随时输入资料。好的科技就是好的用户体验吗？当然答案不是的，有一天好索尼总裁，他到我们的办公室，他希望我们做一个简介，索尼有一个新产品，我不知道大家有没有看过，这是一个非常大的装置，设计非常漂亮。他们利用了新技术，让你在月光下可以阅读。大家知道LED在月光下有反射的效果，所以非常难以阅读，索尼新产品可以让你在强光下都可以正常阅读，这是一个非常酷的科技，我们把这个产品跟iPod和Nano比较，我们拿Nano比较一下，它非常小，只有音乐和阅读的功能，使用非常简单。iPod主页的使用度是索尼新产品的234%。索尼主页有非常多的功能，非常不容易使用，里面有22个不同族群的控制功能，27个标签，实在太不容易使用了，你必须按九个按键才能改变显示的方向，当时还没有iPhone，iPhone有一个转变的方向就可以转变，这个就是我所谓的可用性的创新。对他来说是大开眼界。
    这是另外一个例子，我们公司现在有十万多人，十万多员工在全球性的组织，每天都有新人加入，随时随地都有新的员工，我们到底要为我们的员工提供一致的经验，我们创办了公司的一致网络，我们设立了很多可用性的规则，Sparsh在2007年也创造了全球十大最佳的内部网络。
    各位可能有非常多的人在银行业工作，我们也为银行提供了一些解决方案，这是一个非常大的产品，当他们在设计这个产品的时候，他们建立了非常多的标签，在应用软体里有数千个标签，问题到底是什么呢？如果我们有新的功能就会有新的标签，如果你想要让这个产品国际化，在欧洲、中国或者是韩国销售，就意味着你必须要去翻译，这个翻译成本非常高。首先这些标签都让人非常烦恼、非常困惑，所以我们把这些标签标准化，让标签数降低了40%，最后多余的标签都被去除，生产力、用户经验以及界面都会加以提升。
    这是一个非常有意思的产品世界顶级的商业人士、政界人士都会有固定上网的地方，这是一个平台，这是为世界政治家以及商业人士提供的平台，如果有其他商业人士或政界人士，他们都可以在这里分享他们的意见，互相沟通、互相合作。
    在我演讲的最后我们要问自己的问题是那又怎么样呢？我们到底做了什么？我刚刚提到我们成为最佳的内部伙伴，我们到底是如何去测评的呢？我们的公司每年内部都会做一个评估，另外我们有一个用户体验的团队，我们已经连续四年被评为最佳内部伙伴。我们的团队已经在满分为六的情况下得到了5.43的高分，我们在一路中成长非常多，当然我们的责任也更重，我们在2007年，我们的内部网络也被评为全球十大。
    另外我们每年主持650多项用户体验项目，有130多个国家和世界各地的用户，我觉得这是非常惊人的成就，而这个人数正在成长，我们希望再将业务进一步的推广，我们是第一个做眼动追踪技术的公司，是第一个采用用户体验的公司。我们的客观性、透明性也不断的在提高，当然我们也在不断的发展，谢谢大家。
    我想要让这个活动变得比较有互动性，所以希望大家可以跟我进行一些互动，可以提出各种问题，其实没有什么所谓不好的问题，所有的问题都是好问题，观众提出来的问题是对我的一种启发，请各位直接提问。

提问：我想要请问您，如何确认？比如说你的使用性进步了多少，是怎么样量化的？

Sridhar Marri：比如说我们是在做眼动追踪的软体，首先我们会先测试可见性的问题，之后我们会跟用户去测试这个软体，之后再做出一个比较的报告，在这个软件中哪一个特征，会是哪几个特征？之中评估的得分分别是多少。用户给他们的评分会有高低。

提问：大家好！我们知道可用性测试是很好的，我们通常想要向企业推广，但是他们通常说我们没有时间，没有预算，我们要如何面临这样的问题？

Sridhar Marri：这是一个我们目前仍然不断在面临的一个问题，但是你必须要有耐心，必须要一步一步来，你必须要倾听你的客户，客户有一些困难，并不是他们不喜欢可用性，而是在这个时刻，这个地方，他们只能够看得到这些，他们没有办法有整体的展望，这就像我刚刚讲和尚的故事一样。所以最好的方法是不要放弃，持续的尝试，而且要保有耐心，了解客户所关心的事，然后慢慢的让客户去了解可用性对他们是有好处的。

提问：谢谢，我有一个问题，您刚刚提到，你们每年有650多个项目，看来你们有一个很大的团队，不知道您是如何去主持、协调小的项目之间的人员，让他们不断的去累计，并且学习？

Sridhar Marri：谢谢，这是一个很好的问题，我们发现有很多时候我们在重复其他人做的事，好象浪费了非常多的时间和精力，要解决这个问题，要创造一个小公司的文化，每个人都要互相熟识，你要叫人的名字，不是连名带姓的叫，大家在喝咖啡时分享知识，这是我们要创造的气氛，让大家在这个环境中分享知识。我们有非常多的论坛，每个论坛都有不同的活动，我们鼓励人们分享知识，这些人们就会知道其他人在做什么。而第二个部分是要创造一个映像的了解，比如你要做一个用户体验，别人已经做过了你就可以直接拿来用。
    知识管理系统，知识管理系统也可以上这些知识累计起来，这也是非常重要的活动，因为我们有非常多的新员工，而这些员工有不同的能力，你可以进入知识管理系统，利用可得的支持，或是参与各式各样的论坛取得知识。

提问：您刚刚提到的这些都跟一个合作的企业文化、分享的企业文化有关，那么您做了哪些事情来培养一个公司的分享和合作的气氛呢？

Sridhar Marri：分享的文化、合作的文化，您有没有看到。其实启发式评估是一个很好的合作方式进行，我可以给你数据，去年98%的项目都是由所有人共同进行启发式评估，如果一个团队要设计一个方案，那么他必须要被团队其他的成员评估，我们不让用户体验成为个人导向。如果你把这个问题丢给两个不同的个人，他们可能会产生两个不同的方案，我们必须要去除一些个人的因素，以数据作为考量，让他尽可能客观，我们用这个方法，由另外一个团队评估方案。所以借由这样的评估，其他人并不会有什么好处，他们可能有其他项目要忙，还是要花时间做这个评估，但是你必须要设法让评估尽可能的客观，你可以让团队之间互相帮助，互相协助，这是其中一个方法。
    另一方面，在组织内部的人，在我的观点，其实知识分享是自然而然的事情，因为你会自然的跟你周围的人分享，你们会看同样的节目，做类似的软件，同时我们还会面临一些其他的挑战，比如说你要如何分配时间来做知识分享，这也是一个挑战。有些分享是在工作时间内发生，有些则是在下班后，你只需要一小时的时间，有些资讯也会在我们的网站上公布，你可以上网订购你有兴趣的主题。

提问：我还有一个问题，我的问题是，服务跟产品的生命周期有些什么相同点和不同点？

Sridhar Marri：我们并没有一个销售团队，我们不做销售，事实上整个组织有非常高的水平和垂直的分类，我们的服务其实是由各种部门推销出去，所以我们没有销售团队，而在内部和外部，我们都运用这个价值链的系统，因为客户有不同层次的需求，我们必须要了解到这一点，有时候我们会太过注重自己的能力，自己的工作而忽略掉客户其实期待我们做到某个层次，我们必须要交付这样的成果，这是工作的重点。

提问：听了那么多英语，感觉自己像在国外，今天上午帮我翻译的美女再翻译一下。我想问的问题是这样的，刚刚看你说到很多很成功的应用型方案，我想问一下，您在设计一个新的业务性方案时，有哪些方法和技巧确保它取得成功，因为除了在之前的经验积累，可能还有一些您没有接触到的应用性的设计，如何确保它成功？

Sridhar Marri：我们要如何确保成功呢？其实我们有非常多的因素，缺一不可，这些因素都可以确保项目的成功。我想从一个可用性的观点来看，我们从来没有遇到挑战是说在具有可用性的情况之下，设计出失败的方案，这是不曾有过的，但是项目有非常多不同的阶段，也就是说在不同阶段会有人来说看看我们的例子，他说我们有这些问题，我们不知道我们在做什么，这只是一个非常模糊的概念，我们的责任是要去了解在整个产品中到底问题出在哪里，到底要如何去解决，这是你的责任，在一些情况之下，会有用户来跟我们说，我们知道问题在哪里，你们去解决就是了，所以用户有不同的期待，项目有不同的层次，在很多情况之下，产品是其他人做的。客户跟我们说，我们的使用体验非常不好，你可不可以解决这个问题，这也是一种情况。在有些情况之下你会有客户在项目中间跑来找你，所以有各式各样不同的情景，你要如何在不同的情景中确保成功呢？其实策略是很重要的，你必须要了解他们的个别需求，不是说有一个普遍的原则。我想运用用户体验是确保成功的第一步，如果你看看一些数据，虽然这些数据有些旧了，但是你看一些美国的软件解决方案，他们是中途就被放弃的，这个也就是在美国做的，这些放弃的方案就浪费了非常多的经费，以及人力，所以我再给您一些建议，你必须要先为你的项目设立一个目标，组织通常会有目标，国家也有目标，其实每一件事情都有自己的目标，也就是说你也可以称之为展望，显然在考虑所有利害关系人的情况下，才能够达到成功，这也是评估成功的一个指标。

提问：您刚刚有提到，有四个步骤来协调流程，我在这里观察到的就是UX在原型的过程中你会提供一些建议，你要如何确保软件开发团队确实把这个原型实践出来，做出产品，在你的经验中原型和最后在市场上的产品有哪些差异？

Sridhar Marri：这张投影片并不完整，我刚才只是提供一个基本的概念，上面提供的资讯并不完整，这些设计师从头到尾百分之百参与，我们在不同的阶段有不同的参与程度，已确保用户体验达到令人满意的成果，而我们产出的产品中跟原型差距的比率，我想我没有办法去猜出这个比例，确实会有一些失真，但是用户体验设计师其中有非常多都对科技不是非常的娴熟，所以我们必须要让设计师有一些技术层面的知识，并不只是让他们画画图而已，而是让他们知道页面显示出来是怎么样，这是一个方面。
    另一方面，我们要综合整个开发的团队，你可能会很惊讶，大部分的软体开发师，他们都潜心的在写程式，这些数据会取得哪些成果，这整个落差就是在设计师跟软件开发师实践方式不同产生的，同时我们也要训练这些人员，训练他们的技术能力，并且确保我们提供他们所需要的方法。这对我们来说是最困难的，比如说我们的团队会说，我是设计师，我想怎么做就怎么做，但是不能这样，必须要和其他人协同。

主持人：谢谢Sridhar Marri的精彩回答。下面还有问题吗？如果没有的问题，感谢各位Speaker给我们的精彩演讲，谢谢。