格兰仕价格战突围之惑

何处告别——格兰仕价格战突围之惑

张翼《中国经营报》采访部主任

从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？

1992年，广东顺德桂洲镇，时年55岁的梁庆德毅然关闭了效益良好的桂洲羽绒厂，他要做一件更有前途的产品——微波炉。鸡毛掸子起家的格兰仕做家电，在当时是个天大的笑话，但是梁庆德力排众议、决意为之。1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。此前格兰仕了无优势可言，基本上比附着蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。1995年，格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞是营销策划的好手，他提出了“价格驱动、引导消费”的概念，提倡文化营销。俞尧昌最擅长的是新闻策划，他说服梁庆德拨出30万元，在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。逐渐，格兰仕微波炉在消费者中树立了品牌影响力，1996年下半年，格兰仕微波炉的市场份额超过蚬华。

“价格战”打下江山

1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。

1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。

1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”

格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。据三星经济研究院的研究资料，格兰仕在当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70%以上。

低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择

刘巳洋 张沈伟 龚敏 三星经济研究院研究员

20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。

微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加热饭菜的工具。当时，中国本土微波炉市场的厂商数量很少，并且规模都不大。1992年，中国微波炉行业主要有蚬华（国产第一）、松下（进口第一）、飞跃、水仙四个品牌。1993年，国内市场份额最大的是蚬华，约占50%，但其在国内的年销量也不过12万台。

尽管市场空间大，但由于价格和微波炉使用知识障碍，企业很少希望通过低价拓展国内市场。进入中国市场的跨国公司，产品价位都相对较高，主要针对少数城市高端消费者。1993年，松下是中国市场最大的外资微波炉品牌，产品价格多高于3000元。对于在中国投资的跨国公司而言，出口既是当时的政策导向，又是它们的天然优势。1994年，松下、日立相继在中国投资设立微波炉工厂，但设计产能均仅为30万台。1995年，LG在中国天津投资设立微波炉工厂，其70%左右的产能都用来满足国外需求。

由于国内市场规模有限，国内微波炉厂商都把出口作为其重要的业务方向。1992年，中外合资北京新宝公司年产微波炉约10万台；由于其合资伙伴在国外有稳定的经销渠道，因此，新宝70%以上的产品都是外销。据估计，1994年微波炉国内市场规模不足100万台，而中国微波炉总产量约为200万台，其中绝大部分都出口。

通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一的选择。相对与其他企业，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道。在格兰仕进入行业之初，不具备研发能力，只能够从事生产和组装，核心部件磁控管和变压器均依赖进口。相对于国内的合资企业，格兰仕也没有可以协助其拓展海外市场的合作伙伴。即使到了1996年，格兰仕进入北欧市场仍很艰难，与海外市场的联系主要通过香港贸发局，挪威耀发公司是格兰仕在欧洲的第一个客户，一年的订单只有两三千台。

20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传手段的中国微波炉市场的战略。

危机初显

然而，伴随着行业的整体成熟和市场的变迁，依靠价格恶战、新闻炒作而提高销售的“土壤”逐渐不复存在。2002年，梁庆德到河南拜访经销商，经销商说：“做你的代理没有钱赚，连请德叔吃饭的钱都没有了。”听完这句话，梁庆德眼圈一红，黯然神伤。格兰仕集团执行总裁梁昭贤承认，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上之后，再要依靠打价格战消灭对手，对整个行业都将是致命的。

2004年开始，格兰仕的“危机”开始逐渐爆发。2004年初，上游原材料涨价的涨价可谓触目惊心，钢材从3800元/吨上涨到7600元/吨，钢、铜、铝等金属材料都在疯狂上涨。但为了彻底摧毁美的微波炉的贴身逼抢，继续保持垄断市场的王者地位，格兰仕付出了更大代价——微波炉售价不涨反降，2003年下半年至2004年8月，一直都处在价格下行的通道。

2004年1月到9月，格兰仕的出口出现了从未出现过的亏损，而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。2005年，危情没有丝毫减缓，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。”梁庆德言辞铿锵。

西北人龚志安，曾任格兰仕微波炉销售本部总经理，是辅佐俞尧昌创建格兰仕微波炉基业的一员“悍将”，他这样反思：在以往大促销、大降价的大兵团作战中，没有规划和缺乏统筹也能伴随着市场的高速发展而使业绩稳步提升。但是，当产品进入成熟期，精耕细作、精益管理就成了提升业绩最重要的手段和方法。

事实上，很多人都清楚，就技术和生产成本而言，珠三角很多手工作坊都能够跨入微波炉制造的门槛。微波炉是一种低附加值、竞争强度高的产品。2002年之后，格兰仕的成本优势越来越少，反对低价策略的声音在内部开始响起，但更多的人仍坚持低价销售。

决意转型：从价格到价值

2004年7月，梁庆德与曾和平在美国邂逅。在梁的盛邀之下，曾和平“空降”格兰仕担任副总裁兼新闻发言人。

曾和平曾是广东省外贸集团总经理，熟悉的人评价其儒雅而又言语深刻。曾和平“空降”后做的第一件事就是提价。在他看来，低价策略意味着自杀，他希望通过“技术创新与价值提升”让格兰仕告别价格屠夫的形象，这被认为是价格战向价值战的转型。

但是，提价策略遭遇了格兰仕元老以及属下子公司的抵触与反对，并在执行过程中大打折扣。曾和平承认，他在格兰仕遇到的挑战与问题超乎想象。他希望给格兰仕进行一次全身手术而非局部的修整。但是，当他拿起手术刀的时候，忽然发现格兰仕的病情比他想象中要严重得多，甚至无法下刀。“格兰仕的转型计划难以彻底推行的主要原因，来自执行层面的抵触与干扰。价格战已经成为公司中下层的路径依赖与思维锁定。公司要转型走增值道路，但下面的人不买账，很多方案在下达到经理层的时候都无疾而终，因为这些人是价格战的获益者。”

格兰仕变革受阻的另一个原因，或许还在于梁庆德、梁昭贤过于“温情”，在变革中对一些老员工手下留情。梁庆德有时候也会委婉含蓄地批评曾和平“学术味”太浓，格兰仕内部有人则直接指斥他“夸夸其谈”。

在格兰仕的变革中，2006年4月，俞尧昌以休假的名义退出格兰仕。2007年9月，俞尧昌回归，之后立即在媒体公开表达了对曾和平推行的价格策略的不满。对此，曾和平的回答是：“提价策略不是我作出的，我只是在管理层集体决议后执行……格兰仕从来没有改变过战略：薄利多销，但这个策略要明确好前提，一定是以薄利为前提，以多销为目的。如果以多销为前提，就会出现价格战。一个企业的经济规模扩充是有限度的，当扩大到管理成本与市场成本相等时，再扩大就会引起边际成本的增加和边际效益的减少。我们追求的是最佳规模，不是最大规模。”

改革的阻力使曾和平感到失望，甚至有过片刻的动摇，但还是坚持了下来。笔者将格兰仕遭遇的阵痛概括为“小企业病”作祟，曾和平表示认同。他这样定义他眼中的“小企业病”——有章不依、无章可依。曾和平的切身感受是，进行战略转型，必须进行公司制改造，单单产权明晰还不够，管理的变革才是根本的变革。过去，格兰仕是集团化经营、工厂化管理，这种中央集权式管理在初创期非常有效。但随着规模的不断扩大，如今已经远远不能适应了。

四次痛苦的组织变革

2004年格兰仕出口亏损，其时，曾和平就建议选择设立母子公司制。原因在于，在母子公司制下，集团公司明确对子公司只承担有限责任，而子公司则有义务对母公司的资本保值增值，这在一定程度上提高了母公司运作的专业化水平和抵御风险的能力。在这个过程中，也许有的子公司会死掉，但由于财务独立核算，不会给母公司带来太大负担。改革就应该建立“权责利”的对等，没有权利的责任和没有责任的权利，导致的问题必然是——谁都能负责，但谁都不能真正负责。

出口亏损以及2004年新的市场环境，也促使梁庆德开始重新反思格兰仕的管理问题和战略走向。此时，日本、韩国两家著名企业已经逐步淡化微波炉行业，美的微波炉也被打击得气若游丝。在梁庆德看来，格兰仕经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化的情况下总爆发，这才是问题的症结所在。格兰仕发展的关键在于改革管理架构，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法发挥，也将无法打造更强大的核心竞争力。

格兰仕一直是高度集中的体制，以形成有效经营、高效管理。“在特定的发展过程中，在可控的范围之内，这样做是可以的。以前还是一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工，市场涉及106个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？肯定会有很多问题。有些问题看不见，有些问题想不到，有些问题没有及时处理好。把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。”

比如，海外部不断分裂繁殖，订单多、发展快，大家满足于这种表面现象，没有看到另外一个方面——产品的内耗、人与人的内耗，造成中高档产品销量不大，卖价不断走低，自己抢自己的订单。问题的根源就在于管理架构，在于管理者的理念。“如果我们不在人才和管理手段上发生改变，将无法迎合和适应目前的市场竞争。我们需要新的人才，来改变我们的脑袋，改变我们的措施。我们从中追求发展，追求变化，有条件的，我们去吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。”梁庆德说。

但是，通过组织变革打造新竞争力的战略转型并不顺利。从2004年至今，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈。

最初，格兰仕集团下辖一个销售公司，由俞尧昌兼任该公司总经理，下设微波炉、空调、小家电三个事业部，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。2005年，“格兰仕新政”推行，集团将生活电器、空调、微波炉三大业务的销售部分从集团分离出来，成立销售公司，完全独立核算、独立办公。对于这次架构大调整，格兰仕的官方说法是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。2006年11月，格兰仕集团又将三个业务独立的销售公司取消，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后，在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。

2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司。各子公司实现产供销一体化，每个公司下面划分为产品的采购制造、国内销售和海外销售。其中，除外销部分由格兰仕集团副总裁陆荣发负责外，其他交给刚刚复出的俞尧昌统管。空调公司和微波炉公司由陈曙明、陆骥烈掌管，少壮派“空降兵”韩伟则从中国市场电器销售有限公司总经理下调至生活家电公司总经理的职位。

这次变革被看作是公司经营权的下放，三家子公司财务分离，产销一体化，在三家公司之上设立了中国市场管理委员会，由回归后的俞尧昌统管。曾和平央视“对话事件”之后，离开格兰仕一年多的元老俞尧昌坐镇监督，梁庆德欲放权却仍存顾虑的矛盾心态可见一斑。

曾和平《对话》事件

2007年9月7日，格兰仕副总裁曾和平在央视《对话》栏目中自曝家丑。在《对话——格兰仕谋变》中，曾和平指出格兰仕诸多危机，包括价格摧毁政策增加销量却迎来亏损；企业内部管理混乱；员工酝酿大逃亡，现金流管理也一塌糊涂。曾和平其实是想传递“新的格兰仕正在破茧而出”的信息，以期在谋划上市之际赢得资本市场的信心。

然而，曾和平无意中道出了格兰仕的家丑。颇具意味的是，“对话事件”不久，2006年因经营策略冲突出走的老臣俞尧昌宣布重回格兰仕。在实施变革一年多之后，此举是否意味着格兰仕“新政”之路已经举步维艰？谋变未成，格兰仕是否将重回“价格屠夫”的轨道？

对此，有人认为，格兰仕筹备上市时重新起用善于新闻炒作的“俞铁嘴”，更像是应急措施。将曾和平自爆家丑、俞尧昌重回格兰仕联系起来考虑，似乎意味着，格兰仕在走过了一个轮回之后，又重新回到了起点。

回到起点？

从最初的集权到放权再到集权，到现在有控制性地放权，一边酝酿一边试行，从决策到推行都非常谨慎。梁庆德如此解释：“子公司运作能否高效率？能不能高效益？这是我在意的问题。此外，权力分下去后，还有很多问题要解决，有授权就要有监控，所以，首先要强化监控能力。经营权分下去了，但生产资料的所有权还在集团，财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是，让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干，实现人力资源的效益最大化。”

但改革并不顺利，不断有人因不适应改革而离开。在始于2005年的组织变革中，格兰仕并没有站在集团层面给予子公司更多更实际的授权，这在一定程度上影响和制约了子公司的绩效。对此，曾和平的看法是：授权不到位是一方面，但一旦授权，子公司担得起来吗？“改变大的架构容易，改变人的观念难。”曾和平回忆道，当时成立了14家分子公司，组织架构完成后，员工缺乏系统的战略思维能力，缺乏提高自身实践的能力。公司在重大变革中，会碰到很多问题，还需要梁庆德的威望、控制能力，他是格兰仕的精神支柱。

“媒体总强调说‘老板文化’依然是格兰仕的强势主导，职业经理人团队并未真正形成。但我觉得，对于职业经理人来说，存在两个问题：文化认同、缺乏耐心。放权不是追求的目标，放权必须在可控的前提下进行。可控的放权是放权，不可控的放权就是弃权。当然有时候，需要暂时退一步，相当于把拳头收回来，为的是打击更有力。”对于组织架构问题，曾和平直言不讳：“应该认识到，高层的权力垄断造成的组织沉没非常可怕。”同时，曾和平坚持认为，格兰仕现在的重大任务是：规范化管理、股份化战略、国际化战略。梁庆德说格兰仕要“效益优先”，规范发展、全面预算、现金流管理、客户资源管理、六西格玛精益生产，这些都是正在格兰仕内部进行的重点。

2008年，格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”，先前离职的诸多中高层正在陆续回归。梁红生在离开格兰仕300多天后，回归出任微波炉销售公司总经理，掌舵格兰仕核心主业。3月28日，格兰仕与中国红十字基金会联手启动“中国红行动”。这是一种新的慈善公益模式上，格兰仕首先承诺：2008年每卖出一台中国红微波炉，就将为中国红十字基金会捐资一元。5月9日做客人民网时，俞尧昌说：“格兰仕多年的策略其实不是价格战，而是价值战，即基于最高性价比的价值战。”

2007年，美的微波炉在经过2年多的卧薪尝胆之后，在国内市场占有率冲至创纪录的43%。宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值链”的美的正是格兰仕的强大对手。此时，老迈的“德叔”梁庆德仍不放心职业经理人，也不放心将格兰仕的权杖完全交付梁昭贤。俞尧昌宣扬的“格兰仕是价值战而非价值战”，是否依然只是托辞？随着大量元老的强势回归，他们将带领格兰仕突出重围，还是陷入更深的路径依赖？