戴尔的直接生产模式对工人的影响
戴尔,一家在技术上不占任何优势的公司,从1984年以注册资本1000美元成立,从一家手作坊式的小型企业,在短短23年间,成为全球电脑市场占有率最高的公司,2006年财政年度,戴尔的生意额已高达55,908,000,000美金,这中间的高速增长,是如何达致的呢?
据大量的研究显示,在搜查网站键入“戴尔的直接生产模式”可以找到二百万条以上的资料”,戴尔的成功,不在于其技术的领先,而是在其独特的“直销模式”,据一位在戴尔电厂公司采购部工作的研究生论文所述,戴尔一直坚持以下两个营销原则,以降低生产成本(或称为将成本转嫁到供应商身上,最后由工人承担):
按单生产BTO---Build To Order和成品零库存
这是戴尔的最重要的盈利策略,亦即是所谓的“直销模式”戴尔不会预先生产任何电脑成品,戴尔的每台电脑,都是接到客户的订单(一般家用电脑由互联网订购)后,于36小时内完成生产装配,从收到订单到送货到客户手中不会超过5天,所以,戴尔的电脑不会出现因为滞销而折旧的情况,然而,由于市场千变万化,客户的要求人人不同,戴尔需要完全地控制其代工厂,令代工厂能适时将生产电脑所需的零组件送上,无形中,市场波动的风险由代工厂承担。
零件库存控制
戴尔最着重的是其库存控制,其零件库存平均只有4天,在电脑业界,戴尔的最接近竞争对手也有10天以上的库存,由于电脑零件库存每周会有约1%的贬值,因此仅低库存一项就使戴尔的成本比其竞争对手低了8%。然而,为什么戴尔可以做到如此低的库存量呢?这就不能不提及戴尔的采购模式了。
戴尔在不同的市场区域会设立自己的组装工场,由各地来运来的零件,都会在组装工场合成,戴尔自己不会设立仓库,但在每个组装中心的附近(例如中国的厦门),都会有一个由第三方物流公司营运的供应商货运中心(Supplier Logistics Centre, SLC),SLC的零件的所有权都是代工厂的(当然包括库存成本和风险),戴尔收到订单后,只须在SLC马上付款买货就可以了,于是戴尔完全不需为零件库存烦恼。
低库存的管理概念其实一直都是令生产线劳工超时工作的原因之一,由于代工厂要及时生产市场所需要的货品,令本来已经很难控制的工时变得更难控制,而戴尔这个电脑业全球最短(4天)的零件库时间,正是建基于对整条生产线的严格控制之上。
戴尔的采购部门会告诉供应商自己未来13周的订单预测(注意,只是预测,不是订单),然后每周将其实际物料需求通知代工厂,所以代工厂实际上只能按戴尔每周的要求供货。这样,一切风险将不会由戴尔承担,SLC就像戴尔的便利店一样,要零件时,只需付款取货,其它成本和风险则由代工厂支付。
由于戴尔对低库存的要求相当严格,所以,戴尔对其代工厂的选择标准“主要是看供应商能否源源不绝地提供没有瑕疵的产品”。代工厂生产主要都是劳动力密集的工业产品,市场瞬息万变,于是代工厂也只能“灵活地配合”,难怪为戴尔生产零组件的工厂只能不断要求工人加班(所谓灵活配合的真谛),并将劳工成本控制到最低水平,以承担由库存带来的风险成本了(戴尔节省了的8%成本总不会在空气中消失吧?)。
在以下章节,我们将会以三家有层递关系的戴尔代工厂,阐述戴尔生产链中的工人的真实状况。
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事件回顾:
香港学生机构报告披露戴尔供货商“血汗工厂”内幕 11-28
率先曝出戴尔“血汗工厂”事件的香港学生组织——大学师生监察无量企业行动(简称SACOM)今天下午向网易科技独家提供了报告,这份报告披露了戴尔相关供货商对员工的严重压榨行为。
律师称戴尔在“血汗工厂”事件中不承担直接责任 11-28
律师于国富表示,由于戴尔与代工厂并未形成直接的劳动关系,因此从法律角度来说,还是将由直接的用人单位来承担行政处罚和民事赔偿责任。
戴尔否认是血汗工厂 称将对代工厂进行调查 11-27
戴尔中国相关人士表示,三家工厂是众多IT公司的零件供应商,戴尔只是其客户之一,所以它们并不是戴尔的工厂。
评:血汗工厂影响中国制造形象 监管部门为何遗漏 11-27
连毫无社会资源的学生都能发现的问题,为何我们的监管部门却会遗漏?“血汗工厂”的存在不仅让整个行业蒙羞,同时也影响了整个“中国制造”的形象。
独家首报:戴尔电脑遭香港高校联合抵制 被指血汗工厂制造 11-25
香港七所高校的一个调查小组通过对戴尔代工厂的调查,指责其为“血汗工厂”,并发起了抵制戴尔电脑的活动,将其排除在香港高校学生机的采购之外。