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专访王长田:与华友合并不仅看中其无线渠道

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专访王长田

网易科技讯,2007年11月19日下午,光线传媒与华友世纪在北京正式宣布合并,新公司将成为一个跨手机、互联网和电视台的综合娱乐媒体集团。 以下是网易科技对光线传媒总裁王长田的专访。

网易科技:今天很荣幸邀请到光线传媒的王长田先生接受我们的访谈,您好。两家公司合并之后大家非常高兴,您这次最想对您的员工说点儿什么?

王长田:两点,第一点,我们经过全体员工的努力,终于跟华友合并了,合并之后我们也争取成为纳斯达克的上市公司,这样的话我们多年为之努力的公司有一个更加国际化的形象,更好的融资平台,更大的发展空间,这是所有员工值得高兴的一件事情。

第二点,两家公司的合并本身是需要一些磨合的,光线的员工一定要有雄心去接受新的文化,接受新的人跟我们一起工作,因为我们的目标是一致的,所以不能产生自我中心、排斥外来文化的情况,当然我相信,因为光线整个是一个比较开放的文化,所以我觉得这点我还是有信心的。

主持人:新的公司是一个全新概念的公司,抛开全新概念之外,您觉得SP渠道的整合将会带来多大的收益?

王长田:实际上我们跟华友的这次合并并不仅仅看华友无线的渠道,因为华友本身有几个有价值的东西,第一是它的音乐内容,在国内市场有15%的市场占有率,光线也一定会有音乐的内容,这样一合并就有了很好的基础。第二,SP业务我认为未来也是有相当大的前景,它作为渠道的一种,我觉得仍然会给公司的内容带来一种新的增值空间。再一个就是整个华友有很好的现金储备,具体的数量我想至少会达到7000万美金,但这个现金对光线来讲省去了自己私募等其他的融资方式,直接可以使用这样的现金,我觉得是很有吸引力的事情。

还有我们缩短了上市的时间,原来我们计划明年6月份前后到纳斯达克去上市,现在我们至少赢得了半年的时间,而半年的时间足够去做几个收购案。还有一点,华友的人才对我们来讲是有意义的,因为华友在纳市上市这两三年的时间,熟悉纳市的规则,有一些国际化的人才,这些都是光线所需要的,光线是一个民营的公司,走向纳市我们需要在这方面有经验的人。

几个方面来看,我们看重的并不是华友的某一个方面,而是一个整体,就像你跟一个人结婚,你不会仅仅只看他的钱,或者外貌,或者家庭背景,你会综合到一起看,可能就是哪个方面的优势比较重要。如果我光是要钱的话,我可以融资去啊,如果我光是要内容的话我可以收购啊,现在华友又有钱、又有内容、又有一个上市公司的位置,综合到一起,才是我们想要的。

主持人:这种法律程序到什么时候可以结束?未来新公司的战略是怎样的?

王长田:整个的程序我真说不准,有律师和财务顾问在处理,我的一个直观感觉,首先仅仅是一个时间的问题,我个人认为是一个时间的问题,而这个时间对我很重要,至于公司未来的战略,其实很简单,我们的商业模式是传媒加娱乐的公司,我们生产一系列的娱乐产品,在一个比较完整的、全传媒的平台上发行,最后从多种渠道、多种方式获得收益,这是公司基本的商业模式,为了实现这个模式,内部增长是一个方面,并购是非常重要的一个方面,我们跟华友的这次合并,上来就做了一个很大的事情,因为这次的合并应该说是非常复杂的,所以双方在谈判过程中有进有退,有妥协有平衡,到最后达成合并,这个过程对我来讲是非常具有意义的,未来我们再去并购、收购、投资……我觉得我会有一个更好的经验。而华友本身收购了好几家音乐公司,它在这方面积累的经验也会有利于我们未来在这个行业的并购,所以并购是我们未来很重要的策略,而且这个并购会在两条线同时进行,一个是在渠道这条线,也就是传媒这条线上,一个是在内容这条线上,我非常庆幸光线华友有非常好的商业模式,内容加渠道的商业模式,这样可以使得我们的内务领域很宽广,空间非常巨大,我们很难遇到成长的天花板,做不大了,没有什么公司可以并购了,市场全部被你垄断了,这种情况不太会出现,我们会一直往前发展,中国的文化产业市场可能未来会是几万亿的规模,早着呢,我觉得在未来的几十年之内都会处在一个比较高的发展时期。

主持人:有一个网友很关心的问题,合并,双方是怎么样进行接洽的?谁先找的谁?谈判过程中有什么比较有趣的事情吗?

王长田:华友据我的了解,在我们之前也跟一些对象在谈,讨论合并或并购的问题;光线在那段时间进行私募,但是忽然有一天我们知道华友在做整合的时候,其实内部是有想法的,说是不是可以跟华友谈一谈,今天王然在边上,其实当时我跟王然讲过,可不可以跟华友谈一谈,但同时我也跟其他人讲过这个想法,到最后发展到这一步好象很正常,我也记不清是谁先有想法,大家都想见一面,最后就说谈一谈吧。而且我跟王秦岱在几年前就经过王然的介绍(认识),另外我跟另外的财务顾问也都认识,多种关系结合在一起,整个的交易我觉得走到现在非常正常,在谈判的过程中应该说将近一年时间,相当长,有很多的妥协在里面,因为我们本身也是可以直接上市的,而且投资者也给了我们投资意向书,如果我们要签的话马上就可以签,但最后我们还是选择和华友上市,因为是综合性的公司,也有谈得不太顺利的时候,双方都很沮丧,在不顺利的时候也想过推进私募基金的进程。当然总会有一些转机又来了,忽然对方提出了一个新的解决方案,或者我们想到了一个新的解决方案告诉对方,大家一看觉得可以继续就继续往下。

我们原来收购过别的公司,但合并的谈判跟简单的收购相比真的复杂很多很多,尤其是和一个在纳斯达克上市的公司合并更不容易,说实话从我的性格上来讲,谈判的时间这么长我是挺痛苦的,但因为这件事情确实对双方都非常有利,由不得我一跺脚说干脆怎么着了,不做了。而且又是这么大的生意,也不能意气用事,双方还是要静下心来好好从大的方向看问题,而不是计较细节的问题,甚至很多细节的问题一直都有,今天早上还有细节的问题,甚至我们都……因为到最后一刻我们才把协议签掉,当然最后的时候不是谈判条件的问题,还有法律方面的问题,还有净值调查,财务审计,纳市的规定,很多很多的问题,什么事情都出来一个岔儿,弄得你心惊肉跳,觉得事情没法儿做了,经常会出现这种情况。通过这件事情我觉得如果你跟一个在美国的上市公司达成合并,那我觉得一般的并购相对来说可能都会显得简单得多。

主持人:其中也想过放弃,究竟是什么使你们一直坚持了下来?

王长田:我觉得首先是一个大势,你处在这样一个大的市场环境里,你要思考你能做什么,这是最重要的,大势,而不是细节。大势在这个地方时,它会带着你走,这个事儿就应该这样去做,这是一个大的趋向,像浪一样,推着你往前走,在这个过程中丢了一点儿什么东西,手机丢了,衣服湿了之类的,鞋掉了,可能都不是那么重要了,因为大势会推着你,一直让你走到那边,我觉得其实如果换成别人家,他也会像我一样去做,都会这样做。

主持人:换别人家的话(?)

王长田:我觉得如果大势在的话也会是类似的,当然在这个过程中确实华友的股东、管理层的胸襟是非常开放的,也有足够的聪明才智,用一些技术和方法来解决这些问题,我们双方的财务顾问都非常专业,而且非常有能力、有创新性,能够提出一些新的方案,所以任何一项这样案子的达成,都一定是一群高手在一起做出来的,也就是说,如果说某一方面相对来说弱智一点的话,这个事情都会有一些问题。

主持人:在整个合并案的过程中,给您印象最深刻的事情是喜悦的还是遇到挫折的时候?

王长田:其实我很少会回过头想东西,我永远都在往前看,那个事情过了十分钟可能我就忘记了,所以说实话我不清楚这两方面哪方面对我会有更深刻的印象,只是此时此刻的感觉,觉得这件事情挺好,我们开了一个新的头,接下来还有很长的路要走,同时我身上的压力也相当大,我觉得在未来的几年时间里我都会非常劳累,但是总体来讲我还是比较享受这种劳累,或者说辛苦的。总归你得做点儿事儿,得给社会留点儿痕迹,这些东西都不是财富,财富最终会化为乌有,但你对一些开创性的事情,你对这个行业带来的影响、给这个行业带来的改变,以及你的产品对客户、对老百姓带来的愉悦,这些事情我们会更加看重,在这样的大前提之下,个人的辛劳有时候过了也就过了,没有什么大的。

主持人:最后一个问题我们想了解一下,除了优势之外是否存在着我们作为媒体行业来说看不到的风险?

王长田:我到目前情况下说实话我还真的没有发现,如果说有一些风险的话可能是在合并之前本身就存在的,而不是合并带来的,合并只能是让我们更加有利、有效地去应付这些风险,比如我们上来就会有一个资金,有相当不错的资金供我们用,同时我们还有持续融资的能力,比如上市可以给你带来很好的知名度和社会影响力,就像今天你看到这么多的媒体关注这件事,使我们省了很多推广的成本;再比如我们传达的,我们在这个事情上获得了很多好的人才,使我们下一步在业务发展方面有很快的速度,这些都是我们非常看重的,也是这次交易带来的直接的好处。

说将来的风险,我现在还真的想不出由合并带来的风险,很多人提到了文化融合,文化融合应该说有一定的难度,但我认为不是无法克服的,现在我们所有的业务线都是交叉着来做的,首先需要在业务线的内部进行一个文化的融合,这就保证了公司正常的运转,因为所有的业务线我们现在很清楚,跟华友没有什么交叉,说无线业务我们没有,华友有,现在并到一起去了,电影和电视节目华友没有,我们有,并到一起去了,互相之间没有交叉,完全可以保持原来业务的特性,它的文化、人员和管理架构,没有什么难题,无非是在公共部门会有一些人员的融合,这方面有整合的问题,但我个人的看法是这个公司的部门因为它的专业性不够强,所以它有很多的共性,在不同的公司里有相当多的共性,所以融合起来是比较容易的,包括财务、行政、人力资源、法律等等部门,这些部门我认为融合起来不困难,最困难的就是业务的融合,也不是文化的融合,恰恰在这方面我们没有,所以说我们非常幸运。

主持人:有一个数据显示,两家企业合并的成功率,只有35%的公司成功了,您觉得失败的公司原因在哪里?合并成功的公司原因在哪里?

王长田:跟这个数据相关的还有一个数据,70%的公司达到了协同效应,我想合并或并购在协同效应这一点基本大家都会,资源的节省,某一方面力量的增强,至于失败的那部分,我想很多是事先就存在着失败的底子,这个事儿到底应不应该发生,应不应该并购,业务是不是有互补,65%的概率里,是基础带来的,剩下可能确实有文化、人员等方面的因素,但我觉得不管怎么说,毕竟还有35%的公司是成功的,不管怎么说还是有70%的公司协同效应还是得到了,所以我们肯定是追求成为那35%中的一员,而且从现在的基础来看我们还是非常有信心达到的,比如商业模式没有什么问题,文化的融合没有什么大的问题,资金没有太大的问题,品牌影响力也没有什么太大的问题,我觉得我们失败的几率最起码不会比同类并购大。

网易科技:我们看到新公司的管理层基本是以华友为架构(……)

王长田:说以谁为主还是看大家适合做什么,我们三个人的分工是各有侧重,我负责全面的事务,更多是战略、商业模式、高级管理人才的引进,这些方面,两个联合总裁更多是业务层面,同时在业务方面会有相应的分工,比如王少剑会更加侧重于华友原来的业务,而李晓萍更加侧重于光线原有的业务,这两点他们不会有什么太大的冲突,同时王少剑作为CFO有在纳斯达克上市公司的财务经验,我会在很多方面跟他协商,听取他的意见,因为我不是财务专家,我更多需要一个适应的过程,所以这是一个很好的结构。

我觉得大家目标一致,分工明确、各有专长,从性格上来讲都是容易合作的人,我不认为我们会有什么大的合作上的问题。这方面不存在很大的分歧,至于在底下的层面,刚才你看到了11个事业部里有五个仍然是华友原来的管理人,他们仍然是管理原来的员工,员工仍然是在原来的体系里工作,光线也是一样,六个业务部里是类似的。业务综合部门会有一些合并,我看了一下,基本也是一种互补的结构,技术性的公司和娱乐业的公司互相之间的互补,反而使我们能搭建一个更好的管理架构,而不是单一文化所造成的封闭,不会出现这样的问题。

网易科技:非常谢谢王总作客我们的访谈,谢谢王总。

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