本节提要：林正刚谈思科品牌建设的经验
主持人：还有一点，对于中国正在成长的企业来说，思科有没有什么成功的经验可以和他们分享？
林正刚：在哪方面呢？
主持人：品牌吧。
林正刚：我个人的看法就是，我相信陈富国先生这方面的经验更多，我跟很多国内的企业也有沟通和交往，我觉得可能普遍有一个误区，做品牌就要打广告。我觉得这是一个很大的误区，广告只是一部分，有点像企业文化的口号，同样的道理。我觉得品牌是一个完整的体验，从你的产品、从你的销售渠道、从你跟客户在销售过程中的交往……整个过程里都要很注意，都要设计好，让客户有一个完整、统一的体验，这才是一个品牌，否则的话，比如客户看到你的广告很好，结果买了产品一看完全不是那么回事，又找不到销售的人，在种种所谓价值链的过程里有很多欠缺的地方，你广告花千亿都没用，反而起到反效果。可能你的广告做得很好，让人有了很大的期望，一看却不是那么回事。我相信我们的消费者也碰上过，他冲着广告去了结果一看完全不是那么回事。不光是思科了，我相信陈富国先生也看到了很多这方面的事情。在你自己的整个价值链没有弄好之前，如果你以为打广告就能将所有的一切抹去，这是很大的误区。
陈富国：我非常赞同林总的看法。从我们来看，什么叫做品牌，刚刚林总提到的时候，思科刚开始并不是想到要做什么品牌，但问题是假如我们承认品牌是消费者心中的印象，不管你做不做，消费者心中的印象总是有的，至于这个印象是不是统一，是不是正面，那就是一个问题了。比较好的品牌一定是非常统一的。在这个意义上来说，不是你愿不愿意做品牌，而是你作为人在世界上，就会有别人对你的理解。据我的观察，思科在早期，据我的观察，技术类公司，都是技术先导，当别人没有路由器时，我记得第一台网络连接的实现是通过两位教授把斯坦福大学里的几台计算机联系起来实现的。我不知道那时公司是不是已经成立了，假如公司一成立马上就会传开，某两个教授做了这个东西，改变了我们的沟通方式，他会觉得很方便，其实是已经在做品牌。因为它是靠口碑，是靠你的产品带来的全新体验以及兴奋，这时候品牌已经开始形成。
陈富国：我觉得思科有一个比较幸运的方面是，它是这个领域完全绝对的先导者，一般的公众也好、专业人士也好，会对先导者特别关注。第一名都会特别记住，第二名就一般了。思科是第一名，这给了它很大的帮助。到了后期，思科的市场价值最高，甚至超过了微软，那个时候我相信思科无偿地使用了很多媒体资源，不是思科做的，但它确实沾了这个光。知名度是非常关键的。这就是为什么很多企业要做品牌，要打广告，因为知名度是品牌资本系列的一个重要途径，如果它没有现成的可用，就只能付钱了。这是一个不幸的事实，需要花钱。但对思科来说，可能有很多附加值给它用，大家愿意为这个先导者做很多很多，所以思科的名字家喻户晓，绝对不是靠打广告打出来的。到了近期的转型，对于中国企业来说，我觉得技术品牌的根就在于创新上，思科在这方面是一个很好的典范，假如说思科对这个世界有什么贡献，那我觉得最大的贡献就在于在这个领域里它开创了一个新的时代，而且不断地推动网络这个概念往前，当然不只是它一个人，而是由一群企业来做。
陈富国：第二就是，当这个世界发生变化时，你一定要果断地在业务战略和品牌战略两个方面进行变动，我觉得思科在这两个方面都认真地做了一些事。这是我们值得学习的地方。
主持人：我也注意到一点，思科在23年的时间里进行了110次的收购，为什么会做这么多次的收购？收购对于品牌建设到底有什么好处？
林正刚：我想先讲一下，这个出发点是创新，创新是不断的在技术上创新，公司要发展下去，我们要不断地提供给客户他需要的东西，我们要不断地创新，有技术发展。开始的时候，我们主要的创新来源就是靠自己研发，所以到现在为止我们在研发方面还是花了不少钱。
陈富国：15%到20%？
林正刚：15%，13%、14%以上。去年有40亿（美元）这样的研发（投入）。但应该是到90年代初还是中的时候，发现光靠研发速度还是不够快，所以我们开始想，我们要用别人的方法，开始做并购了。通常并购很重要的一点，几乎应该没有什么例子是为了买市场份额，很少因为这个而并购，在我的记忆里应该没有因为市场而并购的，而是为了技术。通常是在这方面的发展有欠缺，如果别人有了我们就去并购，没有的话我们就去研发，往往是这样。对我们来讲全世界都是一个开放的环境，如果别人已经做好的，我们可以有很好的条件把别人并购回来，但我们从并购里有一个很大的考虑就是人，所以在并购里很重要的一点，不光是技术的匹配，而是人的文化、企业的文化是否搭配得好。我们曾经试过（一个案例），其他的条件都已经很好了，但我们的总裁认为文化还是有差异，所以没有并购。并购最终是为了什么？是为了人才。所以一段时间下来思科做了一件事情很多人做不到，思科并购的不是110家公司，而是把很多很好的网络人才都包括到思科里来了，不断地提高我们的核心竞争能力。我觉得最重要的一点是，为了加快步伐，还有就是将我们的核心人才不断提高。是我们过去的看法。
主持人：我发现思科收购的是未来，但中国现在的企业在收购的是过去。
陈富国：很有意思。
主持人：是不是有这样的情况？还是现阶段的必然历史发展阶段导致了中国企业，像联想收购PC，TCL收购阿尔卡特？
陈富国：我觉得你这个观点值得挖掘。我觉得在思科这个案例上，我们特别有兴趣的倒是思科怎么会保持这么高的收购成功率，我觉得这是特别关键的。因为很多研究都表明，并购成功率低于15%，甚至低于10%，思科怎么做到这一点？其实我们在2006 年对于思科品牌的评价里就讲到，思科的并购叫做（？），怎么会呢？
林正刚：我觉得还是刚才说的，文化很重要。因为很多并购进来的公司今天都在我们公司，还有做到很高位子的，举个例子，我们的执行副总裁全球只有六位，有一位也是我们的首席发展官，他将会来中国，他就是在被并购回来的一家公司里，一直到现在，做到了我们最高的技术官。我也认识很多这方面的同事，并购进来的，能够很快地融进思科的文化，这只是在人的方面；从系统方面，我们非常系统化，比如我们在谈并购的时候会由一个队伍去谈，第一天你一进来就有另外一个队伍帮助他们如何融入我们的系统，你第一天进来就开始使用思科所有的系统系统，不会让你感觉到有两个系统。所以在文化的过程里我们相对来说是做得比较好的。有很多公司，我看到没有什么并购经验的都是先并购回来再说，这样就麻烦了。并购回来的公司，如果一两年之内你不能将它的优势发挥出来，那么你并购的优势就全部没了，所以我们没有，基本上没有浪费时间，第一天就开始。我自己经历过，比如最近的网迅（Webex），很快地就开始做事情。对于他们来讲，从一个小小的公司突然变成了一个很庞大的系统，都能够很快地融进来，这可能是我们成功的原因吧，也有很多的案例。因为它也是变成了我们的基因，已经习惯了，并购对我们来讲没有什么大不了的。那天下午有一个电话说，思科在中国加了几百人了，我说什么？所以我们都习惯。还有科学亚特兰大，并购在上海，大概有一百多吧，我们知道了消息之后就去欢迎他们，欢迎他们加入公司。将所有公司定下来都很顺。
陈富国：我有一个附加的问题，当并购的时候，你们怎么处理品牌的问题？比如说科学亚特兰大，这样的品牌并购进来以后，你们是轻易把它拿掉还是留一段时间？
林正刚：看情况吧。大部分都是小公司，小公司我们只是为了补充一个技术，那就没有品牌可言了，他们也没有品牌，他需要的只是支持我们的品牌。但你提到科学亚特兰大，我们就将它分得很清楚，它的品牌还是在外面，特别是在国外，它的品牌很大的，在媒体里面它的品牌远远超过了思科，所以我们会用一段时间慢慢将它融进去，到了别人已经接受思科就是科学亚特兰大母公司的时候。到现在还是两个品牌，科学亚特兰大到现在还是有他们自己的品牌。
陈富国：这点上来说其实也反映了思科会根据市场的情况来决定对并购采取什么样的办法，这点对中国企业也有启发，中国的并购我觉得在很大程度上落入了另外一个陷井，我买了你，我是老大，我一定要把自己的名字贴上去，这种情况我们看到了很多，在这点上我觉得也应该让中国企业去看，怎么样利用原有的品牌，实际上并购的可能不只是技术和人。
主持人：听说了一个事情，思科并购的时候效率很高，做事情的时候效率也很高，比如一个邮件发给一个人的话，如果多长时间内这个人没有处理就会把邮件转给他的老板操作，如果他的老板在多长时间内没有处理，就会继续发给老板的老板，您能不能给我们描述一下思科的这种效率？
林正刚：我刚才提过一下，企业文化的其中一个就是大家的反应要快，光是说，如果没有一个系统来帮你改变这个习惯的话是不行的，因为人都是有惰性的。比如一些批示，出差费的批示，很多东西都是这样的，给你48小时或者24小时，通常在48小时内完成，你最多一天不看电邮，再多一天就危险了。所以你就会慢慢养成习惯，整天盯着那个东西，我们不光是PC上有电邮，连手机上都有，任何时间都可以看电邮，这种事情应该不会发生。但你会发觉，如果没有这个系统的环境，你不能养成一个习惯，这个习惯就是，不管对方是谁，反应一定要很快，这样你的系统就不会慢下来。我常常说过，对大公司来说最危险的是越来越慢，所以要有相应的手法手段，不能慢下来，不然很容易变成一个庞然大物，大象跳舞。我们很多客户都来参考我们这套，一开始说了一个特点，思科一切的业务都通过网上来管理，实际有很多这种类型的东西，另外一个，比如财务报表，我的理解，现在世界上应该没多少公司能够做得比我们还要快，我们在全球财务的结算能够在2到4个小时之内完成，所以这就是当时在2000年时为什么我们可以那么快地，在一两天之内我们就发觉不对了，在一两天之内我们又组织了一套计划如何应对，很快地稳定下来。我们把这个例子和很多公司分享，其中有一家世界性的大公司听完我们讲了之后说，你们一个礼拜搞出一套对应的措施出来，我们一个礼拜会都开不了，这就是很明显的，我们在系统上花了很大的精力，你刚才说，很多专业人士用思科作为案例，不是我们做了多少生意，而是思科怎么管理业务，哈佛用的很多CASE都是我们人事系统怎么管理的，我们生产都是虚拟的，都是做这方面的案例。很多。
陈富国：其实这方面的创新一点都不亚于技术创新本身。
林正刚：刚才我进来看到一本书，其中一本书就是告诉我们怎么创新，你刚才讲的一点很重要，创新是无局限的，现在往往有很多人一想到创新就是技术，其实创新是无处不在，你在市场做事情，市场也有创新；广告要创新、销售方法要创新。我们常常遇到这样的情况，过去这样做了，业绩很好，不错，今年还这样做，结果出现了问题，如果没有新的办法就出现了问题。其中有一本书叫做《企业进化论》，在这本书里很多都是用思科作为例子的，当然也提到了其他的公司。它里面说到用方法论来管理、创新，而且有几个步骤，我觉得这个值得去参考一下。当然这本书的作者不是我们，他帮了我们很多忙，是一个企业的业务顾问，不错。
主持人：因为时间关系，在最后请两位为思科的品牌战略做一个点评和总结。
林正刚：刚才说了不少，现在我知道什么叫品牌了，你这样说，我想品牌就是一个综合的客户体验，可以说是每一个企业不断在做的事情，有意无意地都在做，非做不可。
陈富国：从我们的角度来看，思科给我们提供了很好的素材，对中国企业来说应该学习的是，第一，思科有一个非常坚定的理念，这个理念在20多年里一直都没有变，在这个理念的基础上，行动是非常高效的，在方方面面都努力去配合客户的需要，改变自己，改变自己的技术，改变自己的人，人不会让你并购，并购了以后用最好的方式、最快的方式把他融合进来。这是非常值得中国企业学习的。祝思科能够非常好地走下去。
主持人：谢谢两位嘉宾，谢谢各位网友参见。
林正刚：谢谢各位网友。
