本节提要：林正刚通过管理细节谈思科
主持人：因为思科是一个全球性的品牌，它在十年前就进入了区域市场，并且能够赢得公众对思科喷批的认可，您认为思科当初最需要做的是哪些工作，当初有没有一些故事和大家分享一下？
林正刚：我觉得可能早期的时候我们没有刻意去做什么品牌，思科属于典型的技术公司，大部分时间、精力都放在研究技术上，很少研究如何去建立一个品牌。我觉得建立一个品牌是后来的事，刻意去做也是最近的事情。但有很多东西，如果说思科给人的印象，我希望是这样，第一，思科的技术先进、技术创新，更重要的是我希望大家认为思科是一个有诚信的公司、对社会公益很关心的公司，可信任的。这样就够了。一个是创新的技术，一个是可信赖、可以合作的公司，还要什么呢？不要什么了。我们当时做的一两事情也是无意的，当时我们做也不是刻意的。做了差不多十年的网络学院，网络学院我们完全是对市场的投资，我们当时看到整个市场的需要，需要很多网络上的人才，我们培训出来的人才很多都考到我们的竞争公司去做事了。所以在行业来讲我们有这样一个理念，你这样大的一个公司应该有一些社会责任，你应该要牵头来做一些事情，不是为了你的公司培养，而是为一个行业来培养，你应该要这样做，否则你不能坐到龙头的位置，你有这个义务。当时我们做这件事情都是这样的出发点。
林正刚：另外一件事，应该是在非典的时候，通过那段时间我们觉得可以在卫生部的通讯领域做点贡献，所以我们捐赠了一些网络系统，价值2000多万人民币。这类东西我们做了不少，比如希望小学等等，在这方面我们做的时候实在不是出于考虑品牌的角度来做，而是觉得这件事情是需要我们来做的，并没有刻意创造品牌。但我觉得，因为你不断地做同类的事情，慢慢地品牌就被创立起来了，并不是为了创立品牌而做这些事，而是做了这些事所以创造了品牌。
陈富国：在一流企业，领导公司的品牌形象当中，可以说有几个层面吧，两个基本层面，一个基本层面就是和你的业务、核心发展的东西有关系的印象，比如对你的能力印象、风格印象，对于产品、领域的印象，这是免不了的，你做生意别人心里总会有一个印象；别的层面，我相信思科也做了很多，比如新网络的系列宣传，再早一点的时候，思科能做到，通过网络把很多很多小学、小商店、家庭连接在一起，在某种意义上也是作为行业老大的感觉在教育大家现在新网络时代已经给我们带来了很多的变化。像这类事情思科也是做得很棒的，我相信思科的很多工作是他之外的人在帮他做，因为思科如此有名，所以有很多人，比如媒体、研究人员会把思科作为案例来分析，这也帮助了思科成功。还有一部分东西，这部分东西越来越被看重，你作为一般的企业是不是负责任，这是最近几年来国际上所有大公司的共识，作为一个企业来说，它的责任不仅在于创造就业机会、提供好的产品，而是说，它越来越接受到公众挑剔的眼光，公众会看，你赚了这么到钱，你作为这么大的公司，你在整个社会发展中到底做了什么，我觉得从这点上来看，思科从进入中国，在思科早期，不管是有意还是无意的，它是做了很多对本土的文化、平台建设有关联的投入。这些东西我觉得对于思科正面形象的确立，包括在中国市场的正面形象是非常有效的。
林正刚：你刚才讲的就在我们的企业文化里——“回馈社会”。我们有很多很多这方面的例子。有的时候我们的高管会提出，某些事情发生了，我们应该去捐赠一下，应该去帮忙，提出来员工捐一块，管理层捐一块，这类的事情很多。印尼海啸发生的时候，我们是到达那边的亚太区的第一队人马；美国的911，一下子将美国政府所有的通讯全部打乱了，我们给他们重新搭建了起来。这类事情我们做了很多很多，但是很低调，后来是被别人知道了以后作为了新闻。这种类型的事情，说社会责任也好，我们从来没有标榜过，因为都在我们的DNA里面，都在我们的基因里面，大家一想到就会这样，好象希望小学，都是同事自己做的，不是公司做的，公司支持。
陈富国：但也是因为公司有这种原则的倡导在先，员工知道，这家公司是赞许这种行为的。
林正刚：还要鼓励这种行为。就好象我们最近发起了一个“网助计划”，也是做这类东西。所以它已经是变成了人们的基因里的东西，没有特别考虑如何如何做，需要一些什么。
主持人：企业的品牌和企业的社会责任这两者之间到底是什么关联？比如有一些大公司发生了产品问题，或者说发生了一些和当地法律有违背的时候，或者说当企业的准则和当地法律有所不同的时候，有的企业会勇敢地承担责任，有的企业却会把责任推卸掉，说中国的法律其实是存在一些漏洞的，还会用这种方式来推卸一些责任。我不知道陈富国怎么看待，当企业发生质量问题或公关危机时，企业应该怎么做？
陈富国：我觉得这个问题在最近几年中警号不断地响起，企业也在学习，因为过去没这种事情，现在感觉越来越多了。一般的企业会本能地保护自己，这是很自然的一种反应，我觉得公众对于这种反应应该理解。但从另外一个角度，就像一个人一样，碰到一件事情你到底是紧张，赶紧把别人推开，还是一起来商量一下，事情到底怎么做。我觉得后面的方式是现在的公众越来越赞成的，我相信越来越多的大企业都会朝这个方向靠拢。在这方面我相信大家会越来越成熟。
林正刚：我可以举一个例子说明这方面，我的理解，在这个行业里做这件事的公司还是比较少，没有产品是完美的，包括任何一家大公司，特别是软件、硬件，都有一些所谓的Bug，我们是自动将（出现）Bug（的声明）放在网上，我们会自动告诉客户我们发现了Bug，当然如果没有发现也没有办法，因为产品出来会经过质量控制的程序，最后公开出来难免会有一些问题，但只要发现了一定会公开。
陈富国：扯远一点，听老师讲过一个故事，王石说，我们万科是勇于面对和承认错误的，我们把所有客户的抱怨、投诉全部放在网上的一家公司，当我把这些东西有一次告诉一个投资者的时候，在一个投资者会议上告诉他们，有一个投资者说，就是因为看着你这样做，所以我对你有信心，所以我决定跟你合作。大家看到你是透明的时候，大家看到你勇于面对自己责任的时候，他不会说，你怎么老做不好？他会说，我耐心一点等吧，给他一次机会。人一定是这样。
林正刚：是，最后是希望解决问题。
陈富国：所以我相信思科这样做一定会有回报。
林正刚：对于企业，他刚才提了一个很关键的词，就是透明。我们一直追求所有的东西透明化，不管跟谁合作，你不透明就会产生很多问题，不能信任就没办法合作下去。我们整天说要互相信任，但信任的基础是什么？信任的基础就是透明化，你知道我做什么，我也知道你做什么的时候，大家都透明，这样才会有信任，有信任就一定会合作好，问题一定会有，但如果大家互相信任问题就一定能解决。最大的问题是，有了问题，大家又互相不信任，你猜我我猜你，企业和企业之间、人和人之间，关系都一样，没有分别。
陈富国：在企业和消费者之间还存在一个信息不对称的问题，因为企业相对来说掌握了比较多的信息，而消费者和客户往往不知道，这个时候，有责任心的企业会主动让你知道一些，帮助你了解一些情况，我觉得这也是处理危机的一个办法。
主持人：之所以问这个问题是因为现在思科由专业的大型网络设备制造商开始做一些面向消费者的工作，在这中间我特别想知道，从品牌塑造上，消费市场和专业市场的品牌战略有什么不同？
陈富国：是一个大考验（笑）。
林正刚：完全不一样的。早期的时候很简单，其实这个考验不光是对思科，这个考验是对整个IT，IT今天总得来讲还是比较复杂，IT还是要专业人才才能用，IT真正能够贯穿一个社会核心经济的话，就一定要解决这个问题，这个问题就是你不需要专业人员。比如电视机，谁都能开，电视机后面不复杂吗？很复杂的，但用起来很简单。所有的发展方向都要朝着这点。对我们来讲，先要从基础做起。这不是一个品牌的问题，不是说我改了LOGO了就可以做消费者市场了。完全不是。你要从一个产品、一个技术开始，举个例子，现在先从中小型企业慢慢再推下去的话，产品从一开始的设计就能想到我的用户不太懂技术，我不要给他很复杂的东西，从产品的设计、生产等一系列都想到用户。后来再提什么？提品牌的创意，产品都没有的话你谈什么品牌？现在有一点很重要的是要强调用户的体验，最后的品牌就是，举个例子，我是某某品牌，这个品牌怎么来的？是客户使用后的感觉。你问他，思科是什么公司？是他对你的感觉。客户通过某些活动也好、使用你的产品也好得到的经验和体验。所以我们设计的一切产品都要关注用户的体验是什么，如果用户的体验不好，你的品牌也不会好。
林正刚：网真就是一个很好的例子，从体验开始思考，我们要给用户的体验是什么呢？让他感觉到，好象在一个大房间里开会，没有时空的距离。我们设计产品就是考虑到这点，我不知道你有没有看过，一坐下去你就知道，就是这样。像坐在一个房间里聊天一样，你的体验就是我们希望达到的效果。所以你要从产品、技术一起推出去，不光是改一两个LOGO。
陈富国：我相信对于思科来说，这个转型是一个长征的开始，好在林总是从消费者的端口进来，能够直接从消费者的角度来想问题，我觉得这是一个很关键的心态。你跟技术人员打交道，技术人员也会有体验，但他的体验是建立在他内在的架构，他的架构是有很多网络在里面，他可以理解很多东西。但对于消费者来说，第一他不懂，第二他也不关心，说体验，体验本质上是一个非理性的词，他不在乎你给我讲多少道理，他在乎的是我坐下来时感觉怎么样，我用的时候感觉怎么样。现在很多公司在赛跑，我觉得是在竞赛，看谁走得快，看谁能够更快地读懂消费者的需要，看谁能够把自己的产品真正做到让客户产生无穷的体验。我觉得这是一个非常大的考验，对于思科来说。
陈富国：另外一方面，在传播层面，你跟专业人员做广告和跟消费者做广告也要选择渠道，从渠道、从内容、从风格，思科转型已经有好几年了，从思科这两年的传播风格来说，我们可以拿它这两年的广告和十年前的广告来比较，都是从很严肃、很高深的感觉变得有很多小孩的一样，家庭的感觉出现了。我看你们最近做的一个系列广告，那里面基本上都是跟消费者聊家常，怎么生活。但也不能光聊生活，你还要体现你的技术、你的创新、你的本源也不能丢，所以这对品牌来说是一个很大的成长空间。
林正刚：对，实际上在过去几年来，我们只是很简单地打广告，这是最简单的事情，打广告。但我们现在的方法完全不一样，现在我们的产品会在什么地方出现呢？《变形金刚》啊、《24小时反恐》啊，都在里面出现，在不经意间看到，在《24小时反恐》里的第六季，差不多就是最后几集，美国副总统跟苏联总统谈一件事，过去只是打电话，看不见对方的表情，但因为是在网络上，看得很清楚，美国副总统没有办法隐瞒，当时的情况很糟糕，他在叙述事情的时候声音没有什么起伏，但脸上的表情对方能看见。其实是在无形中做了广告，去那个房间，一开那个房间，思科的整个 LOGO都出来了，在这方面的东西我们做了很多。做的手法完全和以前不一样。
陈富国：我们今年把思科品牌的评价价值往上推升了9%，在07年的品牌价值排行榜上，思科的品牌价值191亿美元，比去年增长了9%，其中一个重要的判据就来自于思科在过去一年中强有力、正确地发生了向消费者终端市场进军的信息。
林正刚：还有一些，在一两个月之内我认为我们更有创新的东西在中国出现（笑）。我觉得这个创意蛮好，能够体现我们的社会责任，也可以体现我们对于中国发展的支持，也体现出来我们的技术，是一个蛮不错的组合。我们考虑一些东西时，本来我是很不希望弄得它商业味道太浓，这样有点强推的感觉，我希望能够从比较高的角度推，同时也介绍技术，而且这些技术真正能够做到人跟人之间的沟通，把隔膜消除掉，这就是网络最后要做到的，我希望从这个高度来将信息传递出去。
陈富国：沟通是您的本源业务，现在是另外一种沟通。
林正刚：对，还有今天的沟通管理不是很高的。如果是沟通得好的话就不会是今天这个样子了。
主持人：可以事先从北京、上海和广州，我昨天是从广州飞过来的，我其实是想实验一次3地对话，但可能会比较麻烦，将来可能采访和对话都通过网络了。
林正刚：我们最近不是做过嘛，有四个地方嘛，台湾……台湾好象没有，广州、上海、北京都连了。以后这样绝对可以，你在广州不用飞过来，你也不用飞北京了，我就在上海，搞定了一定可以做到今天这样的效果，绝对可以。
主持人：下次做品牌领袖不可以，因为有的企业可能不愿意去思科的办公室。
陈富国：也有企业愿意。
主持人：也可以预定一下。
林正刚：因为我们做的是全球的，我们在全球有一百多个系统，举个例子，假如今天你要访问约翰.钱伯斯的话是不可能的，一来他忙得要死，二来他在美国，太远了，但今天就可能啊，他坐在办公室，我只要把早上一点时间安排好，你就可以直接跟他对过来。所以你说这个价值多高。
林正刚：你还没有看过吗？上网一定要看一下。
陈富国：对面可能没有人。
林正刚：随时打个电话叫他们上线，找个广州也好、北京也好、香港也好的，都可以。
主持人：一定要体验一下。
林正刚：他体验过的。还有一个我刚才说的，有些体验你是说不清楚的。
主持人：我会把它拍下来放到网上的。
主持人：从专业到消费的转型，未来会不会是一种趋势？
陈富国：我觉得这个趋势已经不是未来了，这个趋势已经存在了大概有十年之久。
主持人：有没有成功的案例？
陈富国：现在成功的案例应该说有很多，思科就相当成功，那么被大家接受，它是代表网络，因为网络本身的意义在变化，网络本身已经在进入人们的生活当中。而且通过前两年系统地塑造自己，不管林总怎么说，无意为之也好，但它的结果确实是在出现。假如说一些其他的品牌，比如Apple，Apple从品牌初期开始也是和你们很接近，要改变人们的生活、学习的方式，所以你看它很多产品从设计开始就很重视人们使用的体验，这方面成功的例子很多。
主持人：其实早年的时候思科应该是一个面向专业人士的品牌，当时这个品牌是通过什么方式来塑造的？
林正刚：我只能猜想，因为我当时不在公司，我觉得当时品牌考虑得比较少，因为当时产品是很少的，开始就一个路由器，解决一下业内人士的问题，当时没有联络的东西，连最简单的电邮都不能沟通，很麻烦的事情。我相信当时公司绝对不考虑什么品牌不品牌，所以当时的LOGO也很简单，没有很细致地请人专门设计，就是很简单，但是后来还是考虑了品牌。我觉得刚刚开始的时候应该没有想过什么品牌不品牌、创意不创意，我觉得很多很多技术型的公司都是这样，因为真正大的客户没多少，我们也没准备做什么消费者市场，消费者也不需要这些东西，所以在那种情况下你没有理由搞品牌，是根据后来你转型的需要才慢慢做的，就要很注重品牌了，因为你要去面对普罗大众。但当时应该没有。
