本节提要：人本网络的亲和力
主持人：思科2006年10月推出了一个新的品牌策略“人本网络”，林总，请您给我们讲一下这个最新的品牌定位是怎么确定的？
林正刚：如果你研究一下我们的过去，（就知道）这已经是我们第四次换网络LOGO了，我不是品牌专家，这个就留给陈总稍后来点评。
但我觉得很重要的一点是，我回到刚才讲的三段里，因为每一段的技术都会吸引一个目标的客户群，但是不是每一个客户群都能懂你。
举个例子，路由器、交换机，我们主要的目标客户群是工程师，只有他们才懂我们的技术，才会欣赏我们的技术。你找李经理，他不懂，他只要把E-mail发出去，他不管这些东西。
所以我们第一阶段的发展，我们主要的目标客户群都是工程师。所以你可以看到我们的LOGO，也是比较严肃，比较有技术的倾向性。
然后从第一阶段过来，一直来到现在的阶段，刚才陈总说得很好，实际上现在的网络和二十年前的网络是两回事，我刚才讲了网络就是使我们两个人沟通的距离彻底消失。
所以这个比较抽象，不是一个路由器、（或者）一个交换机层面的东西了，而是比较抽象。我们目标的客户群众又不一样了，我们要他们了解思科，不能再用以前的那套方法、不能用以前的语言，也不能用以前的商标，因为他不能接受，太复杂了，一看“系统”（这两个字）大家就头疼了。
客户说我只要上网炒炒股就好了，所以你不能够跟这些客户群沟通，所以最重要的就是要通过LOGO和客户之间建立一个沟通的渠道，让客户一看到你的LOGO就会觉得很有亲和力，愿意了解一下这个公司，要做到这一点。这句话也是这样说，新网络以人为本，让每个人都可以和我们做好关系，尽量提高它的亲和力。它的思想是这样。
陈富国：刚刚林总说到一句话我很赞成，LOGO是沟通的工具，LOGO不仅仅是一个符号。
从品牌战略角度来说，其实一个企业花钱花得最多的就是在LOGO身上，可能老板的脸都没有LOGO让人熟悉。
但是它在传达的时候给人家一种什么样的感觉？这个需要和它整个战略品牌相联。在思科第一阶段，早期阶段的时候，整个网络就是面对技术人员，面对比较高端的用户，那个时候大家觉得你很高深、高远，我觉得这是理所当然的。
而且据我所知，思科的第一个LOGO品牌就是金门大桥，桥本身就有沟通的意义，从这点来说，沟通这个意义是不变的。
但是当它面对的客户群在变化时，它需要让自己和客户群建立好关系。最新的LOGO把技术的东西减少了，当然没有完全减去，因为它还是一个技术公司，有一点波形的感觉，但是那个波形，你看它圆头圆脑的（笑），已经不那么尖锐了。包括它的字体，设计了一个跟人相接的亲和感觉在里面。这就是一点，品牌策略如何随着战略思想而演变。
林正刚：我再补充一下，我们描述这个LOGO的时候，是一个客户对我说的，他的感觉很好，觉得像一个小孩的笑脸，（以前）我从来没这么看过（笑）。很多人看这个很有意思，一个LOGO，很多人来看就是不同的东西，感觉不一样。但是反正LOGO要给他传达一种很亲和的感觉。
另外我要补充的一点是，将来我们发展的方向，很多产品不像我们过去一样装大大的箱子里，可能很多东西（产品）很小，如果它小的话，用LOGO看不出来，（因此）还有现实的考虑在里面，才会换标。
陈富国：因为以后的产品可能是消费者终端的东西。
林正刚：不排除可能是。现在好象是一个终端设备，很小，如果还是用以前的LOGO，放不进去。
主持人：还有一个问题，思科的企业文化究竟是什么样的？我听说思科的座机、手机、IP电话，很多的交流工具都是关联在一起的，包括E-mail，是不是在思科眼里，未来的工作和娱乐将出现一种很可怕的融合？我认为很可怕（笑），作为一个员工，因为我随时随地在工作。这种情况会不会出现？
林正刚：你这个问题太好了，很多人都有这种看法，大部分人觉得很可怕。你刚刚说的那个LOGO，我们改了四次，但有一样东西并没有很大的改变。
我刚刚进入思科的时候，应该是在应用第二个LOGO，大概是9年前，但当时我们有一个远景(Vision)，他当时有一句话“互联网会改变我们的生活、娱乐、工作和学习等一切习惯。”今天这句话没有改变，还是一样。我们的LOGO改了几趟了，但宗旨并没有改变。
我记得当时我刚来公司时并没有怎么听懂这句话，但今天在我们的生活里已经看见了，这些都融合在了一起。从这方面来讲，从思科的角度，这些变成了现实。
你刚才提到了企业文化，我们的企业文化其中最重要的一点就是客户的成功，我们所做的一切事情都是为了让客户获得成功，我们为将来的客户需求提供沟通的环境。
刚才你说下班了还要工作，我不完全同意这个说法，应该怎么说呢，在今天，你的工作、娱乐、交朋友都混在一起了。严格来讲，一个员工的工作时间是早九晚五，很少，但是在所谓工作的时间里，还不排除你会做一些私事，跟朋友交往。
林正刚：举个例子，我上一次做一个在线访谈时是两点钟，我说两点钟不是上班时间吗？结果有几千个网民在上面，这个网民可能是某某公司的员工，他上这个访谈是为了工作还是娱乐呢？
所以我的概念是，我的员工要九点上班、五点下班，这个概念已经过时了，因为在今天这样的环境中不可能这样。
举个例子，在硅谷，思科的总部，很多年轻的母亲、父亲有了小孩，他在家里搭一个很简单的摄象头，就可以边工作边看着小孩，甚至和小孩聊聊天，你说他是在上班还是在干什么呢？
我觉得现在网络发展的方向已经将一个人生活的节奏，包括我们的工作、娱乐全部都改变了。
陈富国：其实我觉得这就是人本。把客户和员工作为人来看待，既然是人，那么很多事情是平行的，是切割不了的，再严肃的工作场所也有可能想其他的事情。网络，与其说要求他们做什么，还不如说是通过网络来帮助大家实现很多美好的东西。
林正刚：没错，实际上你是禁止不了的。如果员工能够处理好他私人的事情，他的工作也会愉快很多。
九点到五点，现在越来越多的脑力劳动者（Knowledge Worker）都是靠知识去做事，而不是使用劳动力，不是用力气换薪水。你不可以禁止他去做什么。好象你们做记者的，难道只有在9点和5点之间才能写文章吗？灵感一来就会写的。一段时间工作、一段时间娱乐，我觉得应该是这样。
陈富国：但我觉得这个从品牌理念来讲我们都能理解，但作为企业文化的话？它和企业文化有关系吗？
林正刚：这个远景不是我们的企业文化。我们企业是做事一定要有一个方向，最后通过我们提供出来的价值，将来的世界变成什么样。这个不是直接跟文化有关，是我们一个公司所有人，包括所有员工的认知远景是什么。还是回到企业文化，有很多，其中一个就是客户的成功，我们认为这个“远景”就是客户要的，这是跟客户的关系。
陈富国：我能直接问一个问题吗？思科跟其他技术类公司比较的话，思科这个公司有什么不同？它的特别之处？
林正刚：我觉得不同之处很多，从字面来讲就会发现。比如我们每个员工身上都带着这个东西，叫badge（门卡），我们每年都会更新一个（财年目标卡），但这块基本上没有改过，一直是这样。
这是我们的基因，这是我们的思科的文化，多年以来只是做了一个很小的修改，最重要的一点就是客户的成功（Customer Success），我们所做的一切的事情都是为了客户的成功而做。还有很多的东西。
林正刚：你说跟其他技术类公司的不同，我觉得就是执行。
因为以前我也参与过不同的公司，也知道不少公司，客户成功，大家都有这个口号，相信你们都听过，谁不会这样讲，关键就是你能否通过一种内部员工的文化行为影响，加上一些更重要的，也就是管理手段来创造这些东西。举个例子，我们员工的薪水是跟用户成功的研究结果挂钩的。每年我们会请第三家公司出去做这个调研，客户对我们的满意度是多少，如果满意度达不到那个要求，直接会影响薪水，如果达到的话薪水就会提上去。
陈富国：是多少百分比呢？20%？40%？
林正刚：没那么多，但是数目不小。对新员工来说，我还记得我刚刚进来的时候，看到客户的成功，说都这样说，后来一看不对啊，薪水（真的）会受影响的。
但你会感受到的最重要的不是这个，最重要的是你周围的员工，他们都是这样，你慢慢就会受到影响。所以我觉得可能这是最大的分别，也就是执行，在整个环境里，不光是把口号挂在公司的墙上说两句，而是从员工的行为，从管理人员的行为上完全做到。
林正刚：另外举一个例子，客户是最重要的，我们常常这样说，（思科现任董事长、时任总裁兼CEO约翰·钱伯斯）跟他的董事局（注：总裁兼CEO要向董事局汇报工作）开会，很多年前，迟到了，为什么？因为客户，客户至上，所以他迟到了。这对思科来讲是完全可以接受的。
我有一次跟员工谈话，在开会的时候，他的秘书进来找他，告诉他有个客户找他，那个员工（反馈）很正常，相信很多员工都会这样回答“你跟客户说，我在跟老板谈话，等一下给他回电话”，这样很正常。
我就跟他说，我不重要，我是最不重要的，客户是最重要的，你现在立刻去听他的电话，有时间回来我们再聊。从每一个人的行为上培养，这才是真正的文化，而不是口号。如果这样说着却做着另外的事情，这样当然不能培养出文化。
陈富国：非常令人信服，我觉得这是对品牌承诺的一种兑现。包括对内部员工也是一样，你说我们看重这个东西，但实际上在做的时候我们表现出来的却是看重另外一种东西，那么它就没有价值。
林正刚：刚才陈总提到员工，实际上对我来说，品牌就是所有员工行为的表现，一个综合信息。你光在那边大打广告是没有用的。
陈富国：对，员工是载体，员工是最重要的载体，尤其是在技术类公司。
