精彩观点：
对于迈克尔·戴尔来说，我们现在来看，他是经过了两年的挫折，认为这的确是到了要做调整的时候了，他的理解就是，这个模式，如果一条道走到黑，会很难达到他想要达到的高度，所以他必须要做调整，而这个调整，就像我刚才说的，并不是180度的转弯，只是怎么样糅合一些其他更积极的因素。当然这后面也会讲到，这也带来了一个所谓世界性的难题，有一个渠道左右互搏的问题，做这个又做那个，他们之间的互相竞争，带来的管理上的复杂性这都是很大的问题，所以这也是为什么他们一方面作出了要调整的决定，另一方面也还是比较小心谨慎的原因。
网易科技频道：各位网友大家好，今天我们邀请到长江商学院滕斌圣教授来为大家解读戴尔的品牌战略。滕教授您好。
滕斌圣：您好。
网易科技频道：是这样，自从迈克尔·戴尔重新执掌首席执行官的位置以来，它的股票上涨了14%，而且有评论说这些增长得益于戴尔拓展渠道计划的实施，还有他对零售商态度的转变，对这一观点您是否同意呢？
滕斌圣：我觉得股票上涨的火爆因素是多方面的，其中的一个恐怕也是一种心理作用。他是一个非常成功的企业家，一手把企业做大，所以现在他回来，大家就有点期待他是不是能够像乔布斯那样把苹果电脑重新带回成功，这14%里我不知道有百分之几是这方面的，但肯定也有这方面的因素。另一方面是他最近的新的战略。dell2.0的新的战略，大家也是相当认可的，所以我觉得是几方面的因素。
网易科技频道：是综合因素？
滕斌圣：对，是心理因素，也有一些是市场的反应，看到了结果以后，大家更加认同。
网易科技频道：我们知道戴尔创造了举世闻名的直销神话，可是今年他们做了非常大的改变，在产品这一块做了更为详细的划分，而且他们也在尝试分销，例如在美国，他们把产品卖到了沃尔玛，在中国应该也就是在今年会尝试分销模式。您觉得戴尔为什么会做这么大的改变？是迫于外部的市场压力呢？还是他本身想做改变？
滕斌圣：首先这一步他终于跨了出来，但这一步其实并不像一般人想象得跨得那么大。它的确是在沃尔玛（卖产品），但我的了解，它是在沃尔玛下面的“山姆会员店”卖，而这个市场份额要比沃尔玛整个的店要细分得多，所以他的确是走出了这一步，但他还是非常小心的，并不能看作是他180度立场的转变。
滕斌圣：不管怎么说这还是历史性的一步，虽然不是180度，但还是历史性的一步。为什么要走出这一步，我觉得应该说他自身的压力，这两年来他的市场表现欠佳应该是最主要的原因。在罗林斯的领导之下他们没有能够达到预期（600亿美元）的目标，这对他们的信心打击是比较大的。你制定了一个目标然后全力以赴用你的商业模式做，做下来才能看到你的确没有办法做成功，而整个PC市场还是相当不错的。大势很不错，但相对来说你的表现不好，又被惠普赶上，丢掉了世界份额第一的宝座，这对他们也是相当震撼的。所以他们一定是碰到了挫折以后，回过头反思自己的模式，然后做了这个痛苦的决定。这是很不容易的。
滕斌圣：你有这么一套模式，从你发家，戴尔从大学开始在自己的宿舍里组装电脑，卖给同学，卖给外面，这就是他的模式。而这些年来他整个的发展、他的成功完全依托于这个模式，现在要颠覆自己的模式，实在是很不容易下手的一件事情。所以从这个意义上来说，一定要戴尔本人回到CEO的位置上，这一“刀”才切得下去。罗林斯作为职业经理人，哪怕他想到这一点他也没办法下这个手。其实这是相辅相成的，恐怕在他回归之前他就已经有这个想法，因为市场的压力在那里，他的表现的确不如人。
网易科技频道：也就是他原有的赖以发家的模式会影响到他未来的发展壮大？
滕斌圣：这一点当然也有很不同的意见，有的人觉得这个模式是需要坚持的，或者说这个战略需要坚持，尤其是这个战略他们已经做了二十几年，所有的成功都应该归功于它，是不是要为了两年的挫折就把它的所有扬弃掉呢？所以有很多人不理解，也不赞同。但这也是战略里的难点，你做出努力了，花了很大的代价在这上面，但是成果不彰。但是你到底是什么时候下结论这条路是走不通，或者是需要调整的？有时候你再坚持一下恐怕就成功了，就像联想当时搞fm36.com，它进入得比较晚，一开始成绩不是很好，经过投入了一个亿以后它看到做不成所以就退出了。但是和它差不多同时进入的还有tom.com，人家坚持继续投钱，所以很快度过了互联网的严冬，现在做得非常之好。有时候这个模式真的需要坚持，但是坚持到什么时候？对于迈克尔·戴尔来说，我们现在来看，他是经过了两年的挫折，认为这的确是到了要做调整的时候了，他的理解就是，这个模式，如果一条道走到黑，会很难达到他想要达到的高度，所以他必须要做调整，而这个调整，就像我刚才说的，并不是180度的转弯，只是怎么样糅合一些其他更积极的因素。当然这后面也会讲到，这也带来了一个所谓世界性的难题，有一个渠道左右互搏的问题，做这个又做那个，他们之间的互相竞争，带来的管理上的复杂性这都是很大的问题，所以这也是为什么他们一方面作出了要调整的决定，另一方面也还是比较小心谨慎的原因。
网易科技频道：相对于竞争对手而言，戴尔实现零库存，要求用户首先付款，之后再把货提供给你，这样他可以在手中掌握巨大的现金流，很多金融对手对此比较羡慕，但自己没有办法实现，您觉得这是否意味着包括联想和惠普他们这些采用分销模式的厂商在与戴尔的竞争中是处于劣势呢？
滕斌圣：在这方面来说，这完全是市场的话语权，你要求你的上游厂商和下游客户什么时候给你付全款，这完全是大家的谈判，没有任何其他因素，完全取决于你的竞价力有多大。以国内的国美为例，为什么国美可以要求三个月或者更长的时间给供货商进货，而大部分供货商基本上同意他的条件，但是也有例外，比如说海尔，比如西门子，他们就要求国美一定要先付款，我才给你铺货。有的人能接受它的条件，而西门子、三星、海尔就能提出它的条件，国美只能同意它的条件。这完全是大家能力的博弈，或者是议价力的博弈。在戴尔也是这样的情况，他的竞争力，他的议价能力造成他能给零件提供商提出他的条件，但联想和惠普不一定有这样的能力，但我们可以看到，他们的市场表现差别也不是很大，惠普也应该能够得到比较接近的条件。所以也许是因为戴尔在这方面强调得比较多，或者说他们建立了更为长期的关系，有一些优势，但是这些联想和惠普并不是完全不能复制的，因为这是取决于议价能力，而议价能力，惠普现在作为老大，并不明显低于戴尔。
网易科技频道：有参观过戴尔工厂的人回来说，说戴尔是一家IT公司不如说它是一家物流公司，因为戴尔真正的核心竞争力在于它的流程的不可复制性，您对此怎么看？
滕斌圣：对，要复制它的流程的确有相当的难度，因为自从戴尔成功以来，在不同层面上试图模仿他的人太多了，但真正模仿成功的到现在应该说还没有，或者说完全复制他的模式的人还没有。是什么原因呢？根本来讲，因为他的模式是上下游完全打通，所谓一以贯之的模式，我在上课的时候也把戴尔的案例和中国的有一家叫神舟电脑的企业做对比，看他们的模式有什么不一样，然后看他们的模式创新是在这个价值链上的哪一点开始。作为戴尔来说，它的创新点在价值链上来说也就是第四个环节：营销、销售环节，它是用直销的方式，你先下定单，然后我生产，这是它最核心的创新点，然后它再往上游走，因为是先接定单再生产，所以它是零库存，它的生产方式就要稍做改变，因为它是定制的方法，你可能定一台电脑，他可能定一百台电脑，但你们是不一样的，它要用柔性化生产的方式达到这一点。这和联想、惠普的生产方式不一样，联想、惠普的同一款电脑一做就是十万台、一百万台，可以把大规模生产的优势发挥出来。而戴尔虽然可能主要针对企业用户，一下也是几百台，但这和它下几百台完全不一样，所以这也就是为什么别人难以模仿它的地方。你的技术没有什么，但你把这一整套东西集成化，把它做得相当高效，这就是最难的地方。这也就是为什么这么多年来，那么多人想模仿他但还是模仿不到，不是他的直销模式本身难以模仿，或者说按单生产难以模仿，而是你要把这些东西连贯做起来，又把效率提升得很高。
滕斌圣：这个模式困难在哪里，就是你的总体效率会比联想、惠普低一些，因为你是按单生产的。所以你怎么样把效率上的劣势最大程度地弥补起来，这是它最核心的地方，也是它最难模仿的地方。我们讲核心竞争力，应该说这就是核心竞争力。
