第三环节：把价值观外化到组织层面
企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”，而组织的愿景又同其价值观息息相关的。如图1所示，领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。
国内的华旗资讯在10多年里保持了60％的成长率，从几个人的小企业到全球布点并打造 “爱国者”品牌，创始人冯军认为，这同他信奉的“六赢”价值观有很大关系。他理解的“六赢”，就是大众、代理、员工、公司、供方和社会共赢。任何决策这六方缺一不可。只有这六方都获得了合理的利益和长期发展机会，公司才能走上良性循环的道路。
冯军非常感谢六赢，“六赢不仅仅是企业的核心，也成了我个人的信仰，就像看皇历一样，每做一件事就会对照一下，看是否符合六赢，只是四赢、五赢的坚决不做。”当华旗在战略上受到诱惑时，坚持用“六赢”理念去判断。凡是达不到六赢的，即使一时能赚到钱，早晚也会变成陷阱。“比如上个世纪90年代，中关村一度流行做水货生意，觉得来钱快，像我们这样做实业太辛苦。我们用六赢来分析，觉得水货是除了社会之外的五赢，迟早会出问题，就坚决不做。如今，当年那些企业都已经消失不见了。”
在企业中，冯军将六赢的理念灌输到企业的战略决策、管理层会议、日常业务运营、员工培训等各个层面，成为管理层共同的信条。“做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情都不做。这好像降低了效率，但有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔比较累，但不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”
管理学大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企业，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隐藏的价值》。他们提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观，其次，组织的价值观和管理实践必须很好的匹配。”以HR管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。
