说到戴尔的商业模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心竞争力，那么，供应链管理、按单定制、基于标准等都可能是答案。
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。”
客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。
与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。
沃尔玛创始人沃尔顿在其自传中对客户关系的重要有一段质朴的表述：“顾客诚心满意，反复光临，是沃尔玛公司惊人利润率的关键……在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与客户的良好关系被视为最为重要的部分。”
与客户的直接关系还包括售后服务与支持。所有客户的服务和支持需求都是戴尔响应的，由戴尔来协调公司技术部门、合约技术服务伙伴、软件厂商等多种资源。这样做可以有效地缩短解决客户问题所需的时间，同时可以将典型问题反馈到公司设计团队。
直接的客户关系在公司召回有缺陷的产品时能够立即锁定受影响的客户，第一时间主动上门召回有缺陷的产品，从而有效地减少客户满意度方面的损失；而采用间接销售模式的厂商却无法对所有的最终消费者做到心中有数。
戴尔在中国为客户建设了配套齐全的服务支持设施。即又相继建设了一二期生产设施，也有中国设计中心和中国企业服务指挥中心（ECC），ECC是戴尔在海外成立的第一家为关键应用客户提供全天候技术支持服务的机构。
戴尔还设有专门的客户体验部门，来评估和保障客户满意度。他们通过问卷调查获得客户对戴尔产品质量、价格、服务水准等方面的直接反馈，或是邀请大客户的负责人与公司的负责人座谈，征求意见。
“我差不多每周定期与他们开会，根据调查反馈，决定是否要在服务策略、产品或者客户关系管理等方面进行调整，然后每周进行跟踪，直到问题得到有效改善。”麦大伟说。
客户满意度不仅与服务和技术支持的员工的工资、奖金和升迁挂钩，对于麦大伟和他的管理团队来说，整个中国市场的客户满意度也直接影响到他们的工资、奖金和升迁。
以对效率不遗余力追求著称的戴尔，连续两年将提高客户体验作为工作的重中之重，2005财年的目标是“全面综合获得客户体验，并为客户消除戴尔组织架构上的隔阂”，2006财年的目标是“使客户体验成为客户选择戴尔的原因。”还有什么比赢得客户和改进企业流程更为重要的呢？
与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个杀手锏。
神奇的供应链管理
带有神奇色彩的戴尔中国的供应链管理只是戴尔中国客户中心总经理李元钧工作的一部分，他还负责管理戴尔在厦门建立的两期生产设施和成品物流。
巧得很，李元钧在加盟戴尔之前曾在通用汽车工作多年，更有资格来对汽车生产模式与戴尔作个比较。
“传统上，汽车行业是肥水不流外人田，汽车工厂围墙内有很长的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整车的元素并不是最优的。随着市场竞争的加剧，这些子公司逐渐丧失了竞争力。这也是造成今天通用汽车很难过的重要因素之一。”李元钧说。
《改变世界的机器》一书给出的数据是，通用汽车自制成本比例高达70%，精益生产的典范——丰田汽车的自制成本为27%。
“我们叫客户中心而不叫工厂，是因为戴尔从一开始就与传统工厂不一样。客户中心的最终目的是把符合客户的配置和质量要求并带有服务的产品及时送到客户那里。我们在全球市场上组织和配置资源，在产品和服务上选择全球最具竞争力的资源，而不在乎是否是戴尔自己做的。”李元钧说。
戴尔是开放标准的技术和成本受益者。PC市场众多厂商的总体研发费用和竞争激烈程度是其他计算市场所无法比拟的，戴尔可以坐享由开放标准和竞争带来的高性价比的零配件。戴尔每年6亿多美元的研发费用，对于芯片研发实在是太少了，但对于系统技术和流程改进等方面的研究来说就不算少了。
“戴尔自身的加工深度远不如汽车企业那么长，但供应链却比汽车企业长得多，由此引来了供应链管理的问题。”李元钧表示：“戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商（戴尔直接的供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商）都在这个平台上，戴尔在中国的几十位全球采购员就是在这个平台上管理他对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在我们附近的仓库的库存。后面的流程就由我们客户中心负责管理了。”
李元钧表示：“有了交易引擎，管理供应商与管理自己的车间没有多大区别。”实际上戴尔是用交易引擎将供应链与戴尔在信息流上紧密地联系在一起，形成一个虚拟企业。
在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。而间接模式大都是基于市场预测来决定生产计划，连自己都与市场隔一层呢，更不要说上游供应商了。
通常，戴尔只管一级供应商，但像液晶面板等二级供应商，由于货源紧张，所以戴尔也要管。“IT市场变化莫测，只有靠实时的调整来逼近市场需求。戴尔的最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，让整个供应链上的厂商都不要积压产品，否则这种浪费最终还是会影响到用户。”
为戴尔送货的大通公司和中国邮政也能根据订单信息，获得客户地域和时间上的信息，从而可以提前在全国范围内配置运输资源。
戴尔对供应商的认证也有一套做法。总体而言，供应商必须满足三项基本要求：一是供应的连续性，就是要按时按地点地供应戴尔所需要的产品；二是在生产成本上必须有一定的领先性；三是非常高的产品质量。三者缺一不可。据说国内有家知名的PC厂商与一家显示器厂商达成了合作协议后，前脚刚走，戴尔后脚就来了，在显示器厂调查了一番后，提出了一份列有200多项改进措施的清单，改进之后再谈合作。
戴尔常说，通过降低供应链和内部运营成本，让利于最终用户。戴尔每年都会对供应商、服务提供商等进行评估和认证。第一轮是各家自行报价；第二轮是网上竞价，各家登录戴尔开设的竞价网页，只能看到自己的报价和匿名的最低报价，从而确定自己的最终报价。最终戴尔会综合平日戴尔内部相关用户的打分等多种因素，做出最终决定。
网上竞价这一招很厉害，它可以有效地降低供应链的成本。“我们不能让供应商亏本。供应商亏本有两种可能：一是成本最终还会转移到戴尔头上；二是如果最强供应商倒下后，戴尔无法找到最强的，最终会影响到戴尔的竞争力。”李元钧说。
VMI创造利润
“交易引擎”只是解决了供应链管理上的信息流问题，而物流则通过“供应商管理库存”（VMI）模式，借助于第三方物流公司来对遍布在全球各地数百家供应商的产品进行物流和仓储管理。
承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。
戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。
走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮告诉记者，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”
黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。
BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。
借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。
此外，BAX还不断缩短提货时间，空运从领提单、保税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。
高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。
在很多人看来，VMI是成本中心，因为无论供应商也好、戴尔也好都要向第三方物流付费，而且供应商的费用最终也是戴尔埋单。
而实际上VMI也是利润中心。戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。
财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！戴尔的金融子公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。
在全球知名企业中，沃尔玛的CCC做得最好，再就是戴尔了，其他都是正数。
戴尔的DNA——持续不断地改进
说到戴尔的直接模式，人们热衷于谈论客户关系或者戴尔如何压低供应链的价格，殊不知戴尔对自己更为苛刻，这就是常被人们忽略的BPI（企业流程改善）。
“我在戴尔的5年，正是BPI的推广阶段。我们客户中心的运营成本平均每年下降30%。”李元钧表示。
迈克尔·戴尔说过：“我们并不完美，但可以无限接近。”这种无限接近，靠的就是持续不断的改进。20多年来，持续不断的改进不仅成全了戴尔今天的市场地位，也早已成为公司DNA的一部分。
丰田汽车发明和完善了精益生产体系，并在汽车行业处于领先地位。丰田的准时生产（JIT）就是由生产后续工序向前一道工序提出生产需求，从而明显地降低了库存。
“你会发现，汽车行业会定期降价清理库存，这是因为汽车行业的JIT始自生产线的末端，因此零库存特别是整车的零库存对汽车企业还是有很大的挑战。”李元钧说：“戴尔的JIT始自最终用户。当零部件从BAX仓库出来的时候已经有客户需要了，整机从生产线上下线后立即装进等在生产线门口的集装箱拖车。整机完全是零库存，而零部件的库存也非常低，因为CPU和个别罕用的零配件不走BAX。”
近几年，戴尔在公司大力推广BPI。BPI基于6西格玛，因此也有黄带、绿带和黑带之分。
黄带是入门级的，只需提一个合理化的建议。以前戴尔的生产线是由两人面对面地共同装配，现在改为一个人单独装配，因为以前以台式机为主，两个人共同组装可以提高30%~50%的效率。现在更多的是笔记本电脑，由于体积小了，只能一个人装，另一个人就无事可做了。BPI提倡最佳经验分享，相当于最佳实践。“一人组装的建议最先是戴尔美国公司提出来的，但在本地何时使用的决定权在我这儿，这取决于本地笔记本电脑的市场成熟度。”
刚刚拿到绿带的麦大伟告诉记者他的得意之作。公司内部曾经有一个部门每个周末都要加班到凌晨一两点钟，麦大伟注意到这个现象后，经过一番调查，对流程做了简单的改动，这些员工就可以正常下班了。“尽管只是做了一个简单的改进，却对那个部门员工的工作与生活平衡有了非常大的改善。作为一个管理者，很重要的就是要看你的管理体制是否存有官僚现象，看有什么方式能更好地把管理流程做一些改善。”麦大伟说。
即使是拿到了顶级的黑带也不能固步自封，每年还必须做两个相应规格的项目或者指导别人，否则，证书就没有了。
“我们每天从生产线上抓到的数据有200多万条。由此积累的海量数据可以做很多的事情。事实上，复杂的BPI就是建立在大量的数理统计基础上的。”李元钧说。
“BPI不仅仅是一种方法，它更是一种文化。我们鼓励所有员工参与，我们每年会组织几次评选活动，评选出4个好项目到亚太区参赛，亚太区再从中选出3个项目参加全球比赛。”李元钧说：“去年，我们有170多个BPI建议，节省了数千万美元的费用。戴尔全球一年则可节省15亿～20亿美元。” 
