林正刚整了整衣袖，走到房间的一个角落里安静地坐了下来。虽然他是思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，负责公司在大中华地区的业务，但在这间位于香港湾仔港湾道鹰君中心的办公室内，他并不是主角。他所要做的只是听首席技术官Guido Jouret对思科最新视频通信产品TelePresence(网真)的讲解。随后，林会参与到和新加坡同事的连线实验中去。
对思科而言，这一款价值30万美元的新产品意义非凡，它是今年公司推出的最具重量级的产品——其画面比例呈1：1，异地双方开会，如同围坐在一张桌子的两头，画面清晰到足以看到对方手表上的时间。
这款产品对林正刚来说，还有特别意义。它标志思科的全面转型，在从一个强调技术导向的公司转向构建人与人之间网络(human network)的高科技企业。将网真正式推向中国市场后，林正刚可以凭借这款产品开始寻求公司在核心业务路由器之外的新增长点。“这是一个重要的转折点”，他对《环球企业家》说。
林2005年11月正式上任接手的思科其实是个“烫手山芋”——销售额连续几年都在6亿美元左右徘徊无增长，在路由器、低端交换机市场上不断受到来自华为和戴尔、惠普等公司强有力的竞争。2004年“思科状告华为”的官司，也一度对思科中国业务影响颇不利(详情请见本刊2005年1月号《紧张的杜家滨》一文)，公司董事长兼CEO钱伯斯曾不止一次对中国市场表示失望，上一任中国区总裁杜家滨也因此黯然离职。
上任一年，林正刚奇迹般地扭转了局面。8月，思科 2006年财季结束时，钱伯斯四年来头一次用满意的口气在全球投资者面前提到中国市场——中国市场以40%年订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。
赞扬意味着林正刚必须付出更大的努力。一方面，他要确保公司核心业务的增长，另一方面又要执行公司在全球转型的策略。现在林正刚常在公司内部推荐英特尔前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)的名著《只有偏执狂才能生存》(Only Paranoid Survive)——8月在拉斯维加斯开会的时候，CEO钱伯斯言必称这本书。
“我的核心意思是，要居安思危。”林说。
【学习者】
和在业界素有“公关大使”之称，并精于中国式人情世故的杜家滨不同，林正刚做事风格被属下认为偏美国化，比较直接。他最为擅长的并非政府关系，而是很好地管理销售和服务。
一个例子是，林正刚到任后不久，给下属分配销售指标。当时他对下属坦言，自己对具体的销售情况还不是很了解，会把权力交到下属手里，让他们自行分配。但林同时也告诉下属，如果在规定时间内他们不能很好地协商，“我会乱分配”。有林正刚巧妙施加的压力在前，下属们提前几小时就把销售指标自行分配解决完毕，而且事后他们的业绩表明，这次分配让每个人都感到满意。
下属评价林正刚善于向对手学习，尤其是华为——思科已经到了必须改变的地步。在此之前，思科销售员给人的印象基本为驻守办公室，坐等单子，一度和血气方刚的华为销售员形成鲜明的对比。造成这样情况的原因有二，一是思科本身有良好的管理系统，从2000年起，它就可以在全球依靠网络管理代理商，但是硬币的另外一面是，过分依赖系统，会导致销售跑动不积极，自然就不了解客户。其次是市场格局近几年发生改变，华为等公司在技术上奋起直追，价格低，服务好，思科逐渐有了危机感。
为求改变，林正刚为自己设定的目标为“贴近客户”， 首先行渠道改革，调整的意义正是在于让思科缩短与客户的距离。自1998年以来，思科主要销售模式是靠渠道之力，通过与渠道伙伴合作的方式分销思科产品，覆盖五个层面的客户，包括由思科销售员为主导的全球性企业、电信和银行等为第一层面；第二层面包括政府，主要大客户，思科和合作伙伴一起经营；而中的中型企业、中小企业、私人企业都由合作伙伴来主导。
今年3月，林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，和并未设置总经理的北区在内形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，直接向林正刚汇报。这样一来，等于把原来的结构变得扁平化，林这个级别的管理者可以通过管理区域来直接掌控终端。“我们会更加重视渠道的作用”，思科中国区副总裁、合作事业部总经理邵岩鸣对《环球企业家》说。
