屈指算来，联想董事局主席杨元庆远离国内媒体的视野已有时日。在兼并IBM的PC业务并将公司总部迁往美国之后，杨元庆的大部分时间都在大洋彼岸的办公室渡过，对于这位熟稔中国PC业的本土精英来说，这是一个漫长而艰辛的适应过程。“这两年在美国，大部分时间只能说英文，非常耗精力。”杨元庆说。
不过杨元庆并未忘记巩固自己的大本营中国市场。10月中旬，在联想大中国区总经理陈绍鹏的陪同下，杨元庆马不停蹄地走访了昆明、武汉和上海三地的市场，并会晤了当地的渠道、客户和媒体。联想高层此次举动的意图很明显：在联想的工作重心向海外市场逐步转移的过程中，中国本土市场的稳固绝对不能放松，联想不允许出现“后院起火”的状况。
这正是今天联想面临的真实境况。在不满足于称雄中国本土市场之后，联想收购了IBM的PC业务，希望借机跻身国际战场，在经历了两年的谨慎整合之后，杨元庆渐渐松了一口气，尽管合并之后联想的业绩并未突飞猛进，但能够保持营业增长和内部稳定，已然是不小的成就。
根据联想8月份公布的2006～2007财年第一财季的报告，联想的综合营业额较去年同期增长了38%，达34.76亿美元，同时毛利率也较上一季度有了明显改善，上升至14.3%。在中国PC市场，联想最新的市场占有率数字为35%，达到了前所未有的水平。“我们还是比较幸运的。我想在同类的并购里面，联想算是走得比较成功的。”杨元庆在面对武汉媒体的时候坦然承认，“其实在并购之初，我们也都心惊胆战，现在尽管还没有赚到很多钱，但是扭亏为盈也是非常大的一个成就，我们手头有80亿的现金，状况非常良好。”
在商业战场上，也许没有什么事情比手握大笔现金更能让人能安稳入梦的了，不过，对于刚刚跃上国际化舞台的联想来说，烦恼也许才刚刚开始。
微利困局
最大的问题是，价值上千亿美元的全球PC市场正发生深刻的变化。在大中城市，由于居民的电脑持有量已经接近饱和，加上人们越来越青睐笔记本电脑，台式电脑的消费量在不断下降。在需求相对旺盛的县级和乡镇市场，人们有限的消费能力也决定了他们只能接受经济型的电脑，而这种电脑通常利润率不大乐观。
联想在PC业中心向下转移的过程中抢占了先机。2004年，联想便针对乡镇市场推出了售价仅为2999元的“圆梦电脑”，这一步伐大大领先于同方、方正、戴尔等竞争对手。“目前在底层市场，联想基本没有大的对手。”联想区域重点代理商邯郸市金世达公司总经理陈锋在电话中告诉《互联网周刊》，“但这块业务的利润并不高，目前我们主要的利润来源还是面向行业客户的商用电脑。”
“2006年加强4～6级市场的建设已经成为众多一线厂商的工作重点。但是厂商资源有限，如何更好地分配资源，完善地级市场建设，成为各个厂商面对的首要课题。”IDC分析师指出。
笔记本领域也是喜忧参半。根据IDC的统计，未来中国PC市场中，笔记本将是发展最快的一个产品线，2006年笔记本市场将依然保持38%以上的增长速度，未来几年笔记本市场复合增长率将达到23.7%。很显然，笔记本取代台式机成为PC市场增长的主力，已经成为大势。但厂商能否最终从这股大潮中得益，还是个未知数。“笔记本产品需求增长很迅速，但是价格也在飞速跌落。”联想内部一位中层经理说。
根据联想2006～2007财年第一财季报告，笔记本业务已经在全公司的收入比重中占到了52%的份额，在笔记本日益壮大的市场背景下，这样的收入结构无疑有利于未来的发展。不过联想并不满足当前的市场份额，为了抢占市场，联想已经决定走出一些险棋，包括实施低价策略。9月15日，联想大客户部同青岛飞洋职业技术学院签署了建设“笔记本大学”的协议，根据协议，联想将首批向该学院提供1000余台笔记本电脑。青岛飞洋职业技术学院董事长卢飞成向本刊透露，“这些笔记本的市面价格是6000～7000元，但学校拿到的价格只有4000多元。”
很显然，联想的意图就是速战速决，以最快的速度将竞争对手挤出市场。这样的做法将是一把双刃剑，一方面打击了竞争对手，使得联想笔记本产品的市场占有率得以扶摇直上，另一方面，则是对公司的利润率严酷的考验。
产业状况不断恶化和巨大的兼并重组费用，给联想背上了沉甸甸的包袱。杨元庆表示，要想回复到老联想的高盈利水平，公司还需要3～5年的时间。在股东、资本市场的沉重压力下，这注定是个漫长的煎熬过程。
创新的烦恼
9月份以来，大批戴尔电脑的广告悄然出现在地铁车厢内。这次戴尔依旧保持了不绕弯子的广告思路，将产品的配置、报价直接呈现在消费者眼前。
这是戴尔发动新攻势的一种信号。在迎来了刘峻岭、闵易达两位新任中国区联合总裁之后，戴尔中国尚未表现出太多的变化元素，不过，广告策略的这一细微变化，却可以看出戴尔在拼配置、拼价格的路线上坚持到底的决心。将广告从报纸广告栏和大卖场搬到人流更加密集的地铁，戴尔针对大众的直销策略又向前迈进了一大步。
这同联想的现有操作思路大相径庭。“我们这个行业的有些厂商，认为PC就是一个大众商品，没有什么可以创新的空间和余地了，联想就从来没有这样认为。”杨元庆说，“应用模式的创新，将是PC产业的下一个热点和焦点。”
为了体现出与众不同的“创新”特质，联想可谓绞尽了脑汁。从商用电脑到家用电脑，从笔记本到手机，联想的工程师们均开发了一系列新功能，来吸引消费者。以联想“扬天”系列商用电脑为例，就配备了一键杀毒、安全密钥、一键恢复等令人眼花缭乱的功能。联想强调，这些功能都是根据客户的实际需求开发的，能够给客户带来价值。
当然，这种价值也意味着客户必须付出额外的成本。联想商用台式机一位高级营销人士认为，提供更多个性化的附加值，才是PC厂商未来的正道，“再沿着老路走下去，PC产业真的要走入穷途末路了”。
改变同质化的PC，使之成为手机、音乐播放器那样丰富的消费电子产品—这便是联想的大胆设想。这个设想十分美妙，但是在实施过程中，依然遭遇了不小的现实障碍。“今年暑促的效果并不是特别理想，各个厂家都是如此，主要原因是消费者已经产生了‘视觉疲劳’，厂商拼命包装的产品不能给他们带来足够的兴奋。”邯郸金世达公司总经理陈锋说，“十一期间，电脑销售状况比暑假还要好，原因就在于双核CPU产品的大规模上市，真正刺激了消费者的需求。”陈锋预计，到明年年初，双核CPU的降价和微软新版操作系统的推出，将会带来一个新的销售高峰。
这番话反映了一个沉重的现实：自从PC产业诞生以来，一直是以CPU和操作系统为核心，包括联想在内的下游终端厂商更多地只能扮演配角。近年来，联想通过结盟AMD、在产品宣传中弱化配置、突出功能和解决方案的手段，力图摆脱对上游厂商的依赖，这种努力收获了一定的成效，不过从整体来看，“Wintel”在PC业的幕后统治者的地位尚难以撼动，要想彻底改变人们对PC的既有看法，并非易事。
联想依然在孤注一掷加大创新的砝码。据陈绍鹏透露，联想每年投入在研发上的资金超过25亿元人民币。这种巨额投入，客观上要求其产品在市场上必须得到相对应的回报，才能维持。在这样的背景下，联想的主动创新策略能走多远，将取决于市场对其创新能力的认可程度。
混血的考验
尽管戴尔和联想在市场上形如水火，但是在联想身上，已经融合了很多戴尔的味道。直销团队的组建、多名戴尔高管的空降、供应链体系的调整，处处可以看到昔日戴尔的影子，加上原本整合的IBM团队，今天杨元庆领导的可谓是一个“混血联想”。
截止到2006年6月底，联想在全球拥有21400名员工，其中16200名受雇于中国大陆，2000名受雇于美国，3200名则受雇于其他国家。多元化的人员构成，使得联想已经俨然是一家跨国企业。
“这半年时间，联想给我的最大感觉是它的学习和执行能力。”今年4月从戴尔跳槽到联想担任副总裁兼大客户部总经理的童夫尧对本刊记者说，“事实上联想不仅在学习戴尔，也在学习惠普、IBM，只要是先进的东西，它都在努力学习。”
联想的企业风格正在发生巨大的变化。在柳传志时期，联想确立了“稳健”的风格，强调“撒上一层新土，夯实，再撒一层新土”，2004年联想能够从多元化的道路上坚决撤退，也是源于这种文化的引导。在并购IBM的PC业务后，联想的行事风格开始发生转变，接连从戴尔挖来多名高管，其节奏和胆量令人瞠目。
是什么诱发了联想的这种从稳健到激进的转变呢？原因出自于两方面，首先，联想在实施国际化战略之后，国际化人才的匮乏成为其当务之急，单纯依靠内部培养，已经不能满足海外业务发展的需要，而从同行业内挖掘管理人才，则可以取得立竿见影的效果；其次，新CEO阿梅里奥的上任，给联想带来了很多新气象，在这位行事果断的前戴尔亚太区总裁的号召下，很多昔日戴尔旧部纷纷投靠了联想，这也在客观上进一步加速了联想的变化。
戴尔和联想有着迥然不同的企业文化，因此两者融合有着相当的难度。面对这个问题，联想高级副总裁蓝烨说：“戴尔的人员进入联想后，融合还是比较顺利的，因为大家有着相同的产业背景和事业目标。”不过，戴尔的企业文化比较刚性，“绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。”公司的考核很严格，以数字说话，无论是销售人员还是内部工作人员，都有严格的目标控制。这些刚性元素，如何同相对比较柔性的联想文化融合，对联想来说，将是一大挑战。
同IBM的进一步融合也是个难题。两家公司都强调创新，这是联想高层一直津津乐道之处。两者的主要不同，在于成本控制上，IBM一贯坚持“高投入、高产出”，而联想则希望以最小的投入获取最大的回报。为了避免冲突，联想实行了双品牌分开运行的策略。“Lenovo和Think品牌的关系，好比丰田和凌志。”杨元庆这样比喻。
三种不同文化血型的融合，必然会带来副作用。杨元庆承认，相比品牌的融合，文化的融合更加复杂，他列举了一个例子，“IBM的管理系统非常规范，对部分、个人的计划考核非常细，相比较而言，联想就没有这么规范的行为要求。我们讲老的联想要学习IBM，但同时这种管理系统过于繁锁，很容易使人陷入到事无巨细的事情当中，难以有时间去思考一些重大的、根本的问题。而这恰恰就是过去的联想在管理方面的长处，所以我们要取长补短。”
前面陷阱密布，但对联想来说，没有回头路。杨元庆说，联想全球化的努力目前还只是处于开始阶段，除了印度市场的增长率达到两位数，其他地区市场的增长率只维持在一位数的水平。他希望通过将中国的“双业务模式”（关系型营销和客户型营销）复制到海外市场，来提高公司盈利能力。目前在印度市场和德国市场，联想的双业务模式已经开始落地生根，但这种模式在全球市场是否具有普遍适应性，还有待时间检验。
值得欣慰的是，在联想的一系列努力下，投资人对联想的信心正在缓慢回升。联想在中国香港股市的股价已经开始止跌反弹，近三个月，其股价从2.5港元左右一路攀升到了3元以上。美国加州分析机构Williams Capital Advisors首席执行官威廉姆斯表示：“怀疑气氛正在转变。总体来说，我很乐观，与所有竞争对手相比，联想在美国和中国两个最大的市场有牢固的基础。”
但是要想成为一家真正的跨国企业，仅仅在中国和美国市场获得成功还是远远不够的。在向陌生领域的进军当中，联想随时都有可能遭遇竞争对手的致命一击，对于搭档未满一年的杨元庆和阿梅里奥来说，这会是一场完美的联袂演出么？
