ERP实施人才是重点

http://tech.163.com　2005-07-26 10:12:01　来源: 计算机世界华南　　　网友评论 0 条进入论坛

作者：罗娴

广州维奥伊林变压器有限公司目前员工有三百多人，年产值为3个多亿，属于中型企业。维奥伊林第一次实施ERP系统并不顺利，但经过两次升级，流程优化已得到一定的改善。在维奥伊林看来，系统并不是实施不成功的要点，人才是重点。

内外受阻

1999年，广州维奥伊林变压器有限公司落户广州经济开发区。基于集团全球整体策略的考虑，维奥伊林一开始就确定使用某国外品牌的ERP。

尽管没有面临选型的种种困惑，但维奥伊林在ERP的实施过程并不顺利。该公司SAP经理湛新宇谈到，实施的阻力主要来自内外两方面。

外部阻力来自咨询顾问公司。当时维奥选择了一家国内咨询顾问公司。“这家公司并不了解我们的业务流程，给我们制定了速度过快的实施计划，从而产生差异化。”湛新宇无奈表示。

而内部阻力则是来自内部员工对系统的不了解，再加上IT实施人员本身对这套系统也没有充分了解，经验不足，从而影响了系统实施的正确性。因此，对于维奥而言，这套系统的实施他们只是使用了很简单的功能，并没有发挥优化流程等重要功能。此外，项目组成员的流失也是原因之一。

2002年，维奥获得广州市生产力促进中心50万元的资助，开始升级ERP系统。这次维奥吸取了教训，特意请来一家国外咨询公司。在咨询公司的帮助下，维奥的ERP实施有了进一步的提升。

注重意识培训

今年，维奥又进行了第二次升级。“经过两次的升级，我们的流程优化得到了很大的改变。”

谈及心得，湛新宇表示与其他企业的心得异曲同工。信息化建设是一把手工程，领导要依据相应的变化进行总体的协调;信息化建设同时也是一项耗时耗资的项目，所以资金的到位很重要;员工要具备一定的素质和意识，这样才有利于ERP的推进和发挥充分的效能;寻找合适的顾问公司，可以帮助企业提出好的流程建议，运作过程中得到良好的在线支持;要做好基础数据，这是优化流程的关键要素。

对于存在的最大问题，湛新宇认为系统并不是问题，人才是问题的关键。“其实员工也明白不上ERP不行，知道脱离了系统无法完成工作，但他们的应用意识还远远不够。”湛新宇举例说到，“比如他们即时完成输入就可以产生实时数据，但这些员工就不愿按时输入，从而导致数据的滞后。”

为此，维奥很注重对员工意识的培训，尽管如此，这个问题到现在仍然存在。“虽然你可以要求他们怎么样去做，但他们就是不愿意去配合，我们也无可奈何。我们是希望他们能主动去适应，主动挖掘需求，但事实相反，所以总是达不到预想中的效果。”

据了解，今年维奥在升级的基础上，还会实施PDM，并协助集团另一家子公司进行ERP实施。湛新宇表示，由于公司目前涉及一定的调整，所以暂时还没有制定长远的IT规划。

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编者按:随着信息化步伐的迈进，各行各业都在实施自己的信息化建设，电力行业亦不例外。对于一般企业来说，首要任务更多是去部署ERP，管理好、利用好企业的资源，创造价值。所以，能否成功实施ERP，往往会成为一个企业信息化成败的关键。

在电力行业实施ERP又有很强的行业特点，与传统制造行业间有着明显的区别，因此华南版编辑部邀请了从事电力行业ERP工作的专家，来谈如何根据电力行业特点实施电力行业的ERP。

以价值链为核心实施电力ERP

广东远光软件股份有限公司总裁陈利浩

需求决定ERP核心

作为企业资源规划系统，ERP的目的，是要对企业资源进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。因此，对于一个行业，必须分析哪些资源是可以优化配置的，明确哪些领域是可以管理的重点。

制造业是ERP软件实施的典型行业。制造类企业可优化的主线非常清晰、突出:产品制造。围绕这条主线的计划、采购、库存、制造、销售等，可优化程度很高。在严格的物料需求计划下统一采购、降低库存、加速周转，保证准时制造和精益制造，建立高效的分销网络等，能给制造业带来明显的效益。简言之，对制造业而言，ERP就是用软件来安排生产。

相对而言，电力企业有着自身特点:作为其主产品的电能，产供销(发供用)同时完成，没有库存;销售数量取决于整个社会经济的发展水平，销售价格不由市场、而由政策确定;电网企业的采购价格和采购方由政府确定;发电企业燃料的库存数量事先额定，某些发电企业的燃料的品种、数量、价格在可行性研究阶段就确定，某些发电企业的采购价格有一定的优化余地。由于以上的特点，经典ERP理论中的物料需求计划、制造资源计划、供应链计划、准时生产和精益生产等等概念和方法在电力企业英雄无用武之地。简言之，对电力行业而言，无法象制造业那样，用ERP软件来安排生产。

然而，电力行业资产、资金密集的特点非常鲜明:资产总量占国有资产的近六分之一;经营、投资、融资活动都伴随着大规模的现金流;长期而巨额的资本性支出;长期而巨额的财务费用;固定成本比重大、范围广。这些方面，是电力行业可优化资源的重点。自然地，电力行业ERP的重点应该是:严格管理各项资产、降低损失和流失、降低维护费用;统一、集中管理资金，提高资金利用率、以钱生钱;严格管理和控制资本性支出;对融资活动进行周密的计划和安排，降低财务费用;全面控制固定成本;等等。

必须抛开在制造业形成的经典ERP的思维定势来定位电力企业的ERP。制造业ERP以产品制造为核心，而电力企业可供优化的资源，大量的以资产、资金、资本性支出、融资业务、投资业务的方式被配置，更大程度上是财务资源。因此，电力行业的ERP，应该是以资产、资金为重点，以价值链为核心的ERP。

遵循特点布局ERP

由于电力行业具有不同于其他行业的自身特点，所以在电力行业中实施的ERP同样需要与此相适应的特点。

首先，ERP的实施要适应电力行业高度集中、垂直控制的特点，采用数据大集中的数据处理和业务管理方式。通过数据集中实现信息共享不是目的，数据集中的目的是通过信息共享实现对资源的实时配置和控制。

电力行业的特点是集团管理。作为集团公司，一定要对资源进行实时的配置和控制，在技术手段满足时，自然会提出对企业业务资源和财务资源集中管理、严密控制的要求。因此，电力企业ERP的数据存放方式和业务处理模式应该是高度集中。

在集中式的管理体系下，原有的下属单位(分公司、控股子公司等)的作用会发生改变:从企业资源的角度，各下属单位原有的资源已经不是独立的，而是整个集团公司资源的一部分;从管理、控制、评价的角度，各下属单位对应于一个或多个责任中心;从核算的角度，各下属单位还可以保留单独的账户体系，按会计主体分别形成对外报告。

其次，在ERP实施中，必须超越部门界限，以企业、集团为整体设计和实现整个系统。

电力企业的组织机构的构成和层次都比较复杂。经常看到的一种开发和实施方式是:按照组织机构或业务流程，开发一个个的业务系统，每个业务系统都有独立的数据结构，希望通过“接口”连在一起。

ERP需要的不仅仅是事后的查询数据，而是对企业资源进行实时的配置和控制。配置和控制的业务需求都非常复杂，通过数据接口很难实现。因此，必须对系统结构按企业整体进行设计，保证内在的高度一致性。

再有，ERP还应充分反映电力企业的专业、技术特点。

如果说在一般的财务管理上，电力企业和其他企业还有不少的相通之处，那么，在ERP软件的业务系统设计和实施时，电力企业的专业、技术特点则必须得到充分的反映。

如发电企业的燃料管理，就从品质检定、数量确定、储运、领用等各方面都明显有别于一般的物料管理。

如电网企业的设备管理，就必须是集一般工厂的设备管理、客户管理、电网计算分析和优化、地理信息系统等于一身的系统。

如电力企业的销售管理，就与制造业的分销在客户、计量、计价等各方面都迥然不同。