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职权使CIO成为IT组织的"头儿"，但并没有给予被看作是真正领导的权力，CIO必须通过展示业务领导才能和知晓如何在背后领导去赢得这种权力。
合格的CIO与其说在管理不如说是在领导。他们精
通技术更熟悉业务。特殊的领导才能可以使CIO和同事有效工作，即使这种领导力不是直接表现的。一名CIO必须拥有贯穿整个企业的独特的视角——发现新的机会，解决业务难题。职权使CIO成为IT组织的"头儿"，但并没有给予被看作是真正领导的权力。CIO必须通过展示业务领导才能和知晓如何在背后领导去赢得这种权利。
做一个领导者
优秀的领导力是一种艺术，这种艺术使人们去做他们其实并不想做的事情，并且比通常情况下做得更快。当一个领导是一件吃苦耐劳的工作。做一个IT组织——经常被看成是一种昂贵的内部服务职能——的领导就更辛苦了。整个职位要求这个人能领导IT组织并联系外部核心供应商提供在任何时候都表现出更高水平的绩效，同时他又是一个教练、导师、服务提供者和公关者。下面是CIO需要采纳的关键举措。
CIO应该通过清楚一致的沟通，陈述自己的愿景。有效的经理级的=CIO们的一个共同特征就是他们拥有的愿景，不仅仅是他们自己的也是信息系统定义企业的价值主张。
“我关注大家的工作方式并看看他们如何能把工作做得更好——为组织产生更大的价值。我们的任务是去分享信息系统的愿景并能够在群体中激发活力，进而大家都能了解信息系统。”一位IT负责人这么说。CIO不怕挑战，这种挑战可能来自主管经理对信息系统的看法或者是信息系统的文化和程序。好的IT领导者不仅仅是接受审计的结果而且还不断更新IT规划去事先预见。
CIO对自己和信息系统的愿景是什么？它是不是被清楚的表达了？业务部门和技术部门的同事对此是否理解？CIO和他们是如何分享的？它是否能使CIO的同事们产生共鸣？
“有效的CIO是这样一个人...他不得不成为一个主要的变革动因——能够使导致业务变革的业务流程发生变化。” 清楚且始终如一的交流有助于关系的稳定繁荣。用听众的语言来阐述以确保把问题说得透彻。保持对经理主管们和CEO的了解使CIO和他们交流起来胸有成竹。他们喜欢数字？图表？文字？还是图画？他们重视亲密的工作关系，还是喜欢简要的汇报？广大的听众更喜欢“销售”的方式，那么CIO就保持简单并且对关键的要点至少要重复四次。
沟通不是唯一的途径。有效的领导者还会依靠正式的或非正式的反馈机制去了解他们正在被怎样感知以及正在产生什么样的结果。这就需要训练CIO的信息网络以保持对微弱的信号——而不是平凡琐事——都能及时了解。很多CIO建议从多种渠道了解事情的进展而不是去捕风捉影。
一家公司的CIO说，“我刚到这里的时候，在每次会议上，信息部门总是一直在道歉。因为它们是命令接受者。我想改变这一切，我要使它们变成战略制定者，如果没有信息系统的支持，企业战略将无从说起。”
初始的变化需要不懈的推动，甜言蜜语的哄骗，激烈的争辩，威胁恐吓，恳请祈求等多种手段。成功主要看愿景能产生多大的共鸣。CIO应该保持个人达观。交流能让CIO传递信息，但是并不能让CIO的信息起作用。作为一个IT领导者，CIO站得越高，CIO就越容易被攻击，越会遭受更多的批评。IT领导者需要良好的沟通技巧并要保持个人精力充沛。
IT永远不会是完美的，系统总会发生故障。信息系统很容易就招来责骂。CIO需要赢得信赖：对自己的能力感到满意，不发表个人评论，这样的话就有可能和员工以及经理主管团队建议良好的关系。
正在成为一个IT领导者的一个重要方面，就是当一个人往更高级别上升迁的时候，其关注的焦点会发生变化。开始是90％关注职务上的事情，10％关注关系。当职位越往上的时候，关注的比例可能就越来越会改变。当到了CIO位置的时候，可能就只是10％关注职务上的，而90％关注关系。象所有的经理主管角色一样，CIO也需要充分的政治常识。
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