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宋乐永
不论哪种形式的创新，都必须由IT部门和业务部门共同完成。在合作过程中，开发新产品、新服务的绝大部分工作由IT部门承担，但项目组却要由业务部门牵头。
具体到每家企业，借助IT新技术进行的业 务创新主要有三类：第一类是利用IT新技术改造传统业务流程，达到提高效率、降低成本的目的，如电子文档管理、库存管理等；第二类是利用新手段实现旧业务，如自助银行、网上银行等；第三类是利用IT新技术嫁接传统资源开拓新业务，如通过对呼叫中心的“改造”，其作用不仅体现在客户服务上，更体现在市场营销和销售策略上，从而使呼叫中心从成本中心变成利润中心。
但不论哪种形式的创新，都必须由IT部门和业务部门共同完成。在合作过程中，开发新产品、新服务的绝大部分工作由IT部门承担，但项目组却要由业务部门牵头。一方面，业务部门对业务的理解毕竟比IT部门更深刻，更能把握业务发展趋势和客户需求；另一方面，开发出来的新产品、新服务，最终要由业务部门“卖”出去。IT部门自己开发出来的新产品、新服务，不论产品、服务本身的性价比多好，如果业务部门不认可，都是枉费心机。
此外，业务创新需要一大批既懂IT又懂业务的复合型人才。不仅CIO本人既要懂IT又要懂业务，还需要在IT部门内培养一大批既懂IT又懂业务的复合型人才，因为业务创新需要应用不断变化中的最新技术和集成系统、商业应用软件以及数据库等，需要具备各种商业和技术技能的人才之间的良好协调。正因为如此，IT成了CIO“保护”其职位的“天然屏障”，在企业的C级高层领导中（包括CEO、CFO、COO、CTO等），CIO可以轻松跨越到别的领域，而其他人则不容易接替CIO的职位。
夯实IT基础设施
技术本身并不是获得竞争优势的解决方案，如何不断利用新技术来创造商业价值，使一家企业区别于其他，才是根本。在高度竞争的商业环境里，企业能否迅速实施商业系统解决方案抓住市场机遇，在很大程度上取决于IT基础设施的强健、灵活机动和高效。
随着竞争的加剧和市场越来越规范，企业要成为市场领袖，需要随时推出新产品和新服务；然而顾客也越来越挑剔，他们要求的产品和服务正使企业的利润减少。在银行、证券、保险、贸易等行业，已很难把技术和业务分离开来，因为所有或大多数产品和服务都是由IT驱动的；然而创新产品和服务寿命都很短，因为竞争者能轻易翻版。而且大多数产品和服务目前都是免费提供给客户；即便收费，费用也是低得没有进一步下降的空间。降低收费标准也不是个好办法，因为竞争者同样做得到。
区别赢家和其他竞争者的关键在于所提供的客户服务水平。获胜的企业都能有效地、低成本地利用信息技术来提供创新、增值服务，不光降低他们的运营费用，同时还致力于上下游的合作伙伴节省业务费用。为了做好客户服务，企业需要强大的、灵活的IT基础设施来帮助它接入信息高速公路，把它和客户以及联盟伙伴连接起来。IT部门不仅需要无缝地集成面对客户的渠道和后台系统，而且还要利用现有和更新的互联网技术，提供系统的可靠性和可伸缩性。它需要业务部门和IT部门强有力的协作，来总体解决技术和非技术的相互依赖事项，如商业战略、商业程序、应用软件、人力和技术。
技术本身并不是获得竞争优势的解决方案。如何利用新技术不断创造商业价值，使一家企业区别于其他才是根本。特别是在服务行业，向顾客提供优质服务是最重要的考虑。对顾客的商业价值来自改善履行程序，但商业流程化涉及管理层心态的转变。如果观念不转变，那么技术只能使商业方法不论好坏，不管它有多陈旧过时，反正都用自动化来加速实施，从而导致银行运行更低效。
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