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王甲佳：在这儿说话还有点紧张，路过这个主台的时候，13个品牌我们公司拥有9个。但是又有这么一个机会和大家分享一下我们的业务产品和软件产品，有这个机会跟大家分享。
我汇报的题目叫孤岛进化——中小企业代表现身说法。第一个是孤岛问题，谈谈我的看法。还有就是我们公司情况，我说的不当的话请大家原谅。
孤岛问题，上午有很多专家都提到了，我在这里作为中小企业的用户把我们的情况谈谈，孤岛再生产里的过程中必然是起限制作用的。现在很多软件通过孤岛来搭桥造地，事实很多孤岛没有效果，据我说知上海的银行系统正在起动一起分拆的方案，要进行系统和政府，这可能是属于一种趋势。对于我们广大企业来说，部门应用还比较广泛。原因也比较简单，很多软件公司从整体规划和实施方案是没有错的，但是企业有不同的行业情况和市场空间。中小企业的范围很广。企业应用是很实惠的，使用的话不能提高我的效率，那我就不用它。有几个主要原因，第一就是企业发展与信息技术的不同步。再有该是改造的成本比较高。其实中小企业大部分还是小企业，它一个月的销售的票据可能是有限的十几张。就认为是否有必要来搞信息化？第三就是多个软件商之间缺乏统一的技术标准协同。我记得去年科委搞了一个一个活动我们是很振奋的，但是现在没有消息了，这个活动还是很难解释的，我们说的可能比较过分，低成本是没有计划的，是小企业的阶段，做IT还有一个过程。整个软件应用，软件提供商还不成熟，企业的发展也不成熟，这两个不成熟的节但注定有很多的孤岛形成，这个市场是可怕的。关键应用应该要起到效用和提高企业竞争力。
我简单介绍了孤岛存在的原因。
刚才也讲了，咱们的企业信息化从无到有，从小到大，从信息化覆盖面覆盖比较小，这个过程是与时俱进的办法。咱们作为小企业，和大企业有区别，我感觉事实上咱们企业的最值钱的东西就是数据，上午方正的米总介绍了，从信息到很多方面。我从这个企业的角度看，我们有各企业标准化的运作。企业的标准化，信息的标准化有个表达方式，采用了标准定义和一个企业的各个领域。流程的标准化，从小企业到中型企业必然的过程。权利分配标准化，事实上企业的运营是通过权利系统职能分配获得的。孤岛的进化，重要的是三个角度，第一就是咱们技术平台，现在有个后发优势，第二就是软件与企业的需求与时俱进，第三就是咱们企业的标准化，三个方面的标准化，达到这三方面不是很容易的事。
所以孤岛需要持续地建设，根据需要可以增加新的孤岛应用。在很短的时间利用利用现代化的IT的成果，很多的IT计划，包括一些空子，一些外贸的处理，单一的程序和应用、软件等等，目的就是改善竞争条件，为企业提高效率。还有一个层面就是技术层面，而不是企业战略与业务层面，企业是有机体，它的战略企业操作有它的程序，在需要的时候我们可以进行多方面的充足，这方面不用担心。从我的工作实际看，所谓的孤岛事实上是在应用曾经是不存在的，或者说作用是很小的。比如说孤岛之间也有很多，我们主要的方式是通过填海造地把二者联系起来。第三仍然是战略协同。事实上很多情况，比如说我们在销售过程中是单一的，事实通过调节系统完全可以把它做作这当中，完全不需要通过技术层面搞技术软件。我这个看法不一定是技术软件公司所欢迎的，但企业是实在的。第三个我刚才也提到了，我们软件供应商，特别在中小企业这一块很多应用还不成熟，而且企业要发展，从计划经济到市场经济转换的过程中远远不同一，在这个过程中企业也从不成熟到成熟。软件也不成熟，唯一能动作的就是统一价值观，说白了就是提高企业的综合竞争力。
事实上两个不成熟，我知道今天有很多企业的代表，供应商，实际上现在的主要技术还是掌握在软件厂商当中，为什么？原因也比较简单，中小企业，上午有很多专家已经介绍了，中小企业的规模比较小，人才比较缺乏，资金来源不足，我们就是最近3、4年，三年以外慢慢发展，但是在软件运营商来看是很小的一个单，这个相当于我们一年三分之一的利润，这企业哪能容易地拿出来。企业的每一分钱是有它的效益的。看一下，孤岛是客观存在的，会随着我们生产力的发展逐步产生作用，事实上不可能完全按照按部就班地按照所谓的总体规划来一步步来做。实际上我们知道企业的商业模式跟这个都会有关系孤岛会不断产生也会不断消亡。市场经济日趋成熟这个情况也会有所改善。因为我们信息化的道路和西方发达国家不一样，西方大部分都是先工业化后信息化而我们工业化和信息化没有先后之分，这里面会有很多情况，我的观点就是怎么样建设孤岛，然后扬弃孤岛才能产生效果。
第二个就是对中小企业信息化的感悟。事实上在我做中小企业发展的文章说我做得比较多一些，核心就是怎么样从软件商的味道到企业自己主导，从IT主导到业务与管理主导，这是我把个人的经验向大家做了一个介绍。我个人以前是从工人干起，慢慢做的这个工作，在车间里做过车间主任，在技术开发也干过，，对IT在我们很多中小企业处理应用的时候作用是很大的。这个过程是一个工具，后来企业从97年当成可能是应用，当时商业应用刚刚开始，我们有所运用。市场上我们完全是由业务主导的，但是很多企业的发展，从IT来说可能都要建立信息中心，我们到现在为止还没有信息中心。如何从软件商的手中把它过渡到企业收中？这涉及到第二个感悟，基层群众才是信息化的主任，分两个层面，事实上我们知道信息产业，信息业也好，知识也好，从供应和需求两方面来看。实际信息化是非常了不起的，还是软件商来主导，实际上是这样，选择的余地不大，虽然投了一定钱，很多企业都需要，但是投资的话就非常谨慎。信息化的知识和技能要从软件商来考虑。说白了，即使是高层领导很重视，基层也愿意来支撑，也有比较好的技术来支撑，很多企业的人员素质不是很高，有有些企业非常需要这方面的人才。现在很多企业都是作用于应用层面的。由于企业掌握信息化的支持作用不是特别清楚，在应用过程中有很多问题，今天有朋友说了，信息化开始之前，数字接入是一个需求，做财务的人还好一点，信息化程度比较高，企业比较重视。财务来说很多老板唯一能控制的。信息化开始之前需求不是很清楚，包括业务流程会有变化，不能非常理解。
第三个角度就是信息化带动工业化属于一种市场行为。实际上很多企业从电脑应用到信息化的方面，大部分是从财务的信息化开始的。但是不管它这个技术怎么样，它的应用同生产开始，落脚点应该是市场。小企业虽然小，也是麻雀虽小五脏俱全。大企业大了以后不规则的话还不如小企业，作为一样的产品，一样的同业，一样的技术环境，但是它的管理方式都是千差万别的。唯有市场运营，怎么从计划经济向市场经济转变，是很重要的问题。
上面介绍的是个人的一些看法、感悟。
重点介绍一下江苏威特信息化的五个一工程。第一个是一把手。一把手大家都知道，每个企业每个单位都有一把手，不管是企业界，还是软件界，还是政府，还是在学术，还是在媒体，大家都认为信息化必须一把手来做，很重要，出了问题不得了。从市场秩序，大安全，到战略，包括经营意见。信息化作为一把手工程，它必须是战略式的。我们知道信息化是个一把手工程，是责任，一把手太忙了，他要抓很多的工作，责任是他的。信息化必须是战略行为，其他的是战术思想。作为战略大家还是比较重视的。我在江苏地区做了一个调查，很多情况，一把手战略上是重视的，但是战术上是藐视，总认为这个东西自己有门槛，需要人才，需要高级的人才，找很多大学生什么的回去搞，搞不了。另外信息化还是很大的投入，一去网站看吓一跳，某某软件签约，和某某公司签署一千万几百万，也紧张。事实上这两个瓶颈我们知道关键在应用，一把手重点体现在行动。我们老板的确是把信息化作为战略，是我们企业的一个理念，有句话叫一个中心两个基本点。我们都知道企业要向前发展，如果靠原始积累非常慢，只能依靠信息化。大家对信息化讨论很多，但是我们始终认为它是一个手段。并不是要求一把手在它作为一种制度，我们都很清楚，一般情况下我们都看到很多一把手，包括我一个朋友外地的一个朋友，他们企业都是这样，要一般人的公司就是说我给你钱，给你人，你给我干，这个战略被企业的CIO所理解，事实上我们是依葫芦画瓢出来一个系统，不管用，是思维不能短或者人为的。小企业很理性，大企业很官僚，没有贬义。其实很多企业根本没有CIO，我这个也是自己印上名片自己任命的。我是做了10年，和老板一起合作了10年，一扩是也是做信息化，做业务，依据，策略方方面面都比较了解，就是咨询，我们的系统基本都是管用的。
第二是一张图。规划比较多，会刊上也有我们企业的介绍。一张图就是说规划。规划实际是虚的，按图做的话肯定会失败，其实这个也是个策略，战略的重点，比如我们在2000年、2001年左右，市场战略有所变化，国外市场转向国内市场，做信息化的工作，把所有的子公司，它的销售，怎么和一个上市公司进行运作，这就起了一定的作用。这种转型化一两年转不了，4、5个月更转不了。规划也是个难题，对企业战略的不是变化成为这里的重点。
第三就是一支团队。一个企业不管是1、2个人也好，3、4个人也好，我们知道这个企业至少是小团伙，装上电脑，接上电脑，扯上网线，大部分人协助软件协作商来做，是这种。我们这个段队有个特点，就是人员懂信息化技术的占一半，熟悉企业懂管理的占一半，做的过程也不是有意的，都是自发的。事实上我们现在做软件，不管我们自己开发的，还是通过软件商提的空话实施的一种软件，这种方式通过BIT的方式，建设运营这种方式做我们的项目。从需求来说，不管我们自己开发还是买软件，和业务部门，比如最近我们分配做MRP这个东西，我们到这个部门一起干，一起做计划，好多都是先通过调研一起做做看，一起做，把我们的顺序介绍一下。从市场，一开始财务相对独立的东西，市场的信息化80、90％已经完成了。接下来是完成制造，从需求分析，到开发，到生产。从市场分析到开发到实施，一起做，做熟了他们交给业务员，我们自己都比较熟悉，是我们自己的东西。我们自己用着不好，有这个习惯，知道这个仓库保管用着比较麻烦，看单据可能用数据线就能完成了，赶上银行操作的那种最好，银行的系统都搞得很明白，看得见，基本都不用看，不用看屏幕。不能很简单地把这个搬上去，团队比较特殊，事实上是一个翻译，就是把IT技术，特别是软件技术和业务需求提出来。
一个伙伴，合作伙伴，我主要说软件方面。软件方面重点是两个作用，一个是顾问的角色，第二个它就是外包，可是很多软件公司是不愿意去做外包，如果CRB系统，第二就是我们自己定的系统，这个企业功能战略的系统论，而且上回的变化我们都知道，也不愿意做，他希望自己的一套比较科学的东西能够成功，做成那样的系统。
下一个一秆子到底。所谓一秆子到底，在我们的项目实施和贯彻不能温文尔雅。系统软件系统是客观的，刚开始用的时候工作模式的变化会为具体工作人员带来很大的麻烦。大家都能看到信息化的好处。
刚才说的比较简单，可能内容比较长，大家如果有兴趣的话，就根据会刊上的地址上的我写的一篇文章。
谢谢。
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