为什么杨元庆不说话？

    网易科技  司南

    4月23日，《中国青年报》首次披露了柳传志就联想裁员事件的一系列态度。

    关于联想裁员，是柳传志出来说对不起，而不是杨元庆。这似乎有点不合规矩。

    从职能属性上来说，杨元庆是联想集团的总裁兼CEO，而柳传志先生是联想集团的董事长。CEO是管日常业务的决策和执行，一般而言，除非发生重大调整或涉及股东利益（比如并购）之事，通常董事长是很少首先于CEO作对外表态的。故而，解释和抱歉责任应该多由CEO来扛。

    是大喊亲情文化的“元庆”没有时间出来说话，还是实在看下去裁员惨景的老柳等不及了，我们外界不得而知。

    不过，我们还是十分钦佩老柳这个时候出来说话的。为什么呢？毕竟，对于某些大喊“联想不是家”的被辞员工来说，老柳的致歉也是一个慰藉；而对联想集团本身来说，有上层官方出面讲话，多少也能修缮一点“家”的企业文化。

    此前，我们也经常评价过联想的裁员之举（点击见相关全文）。

    当时，我们认为，“产业萧条期的公司裁员，尽管对普通员工残酷，但对公司成长和发展来讲 ，依然是良性而理性的！”我们并且指出：“一个公司走向成熟的标志之一，就是看它在面对行业下滑和业务调整时，能否坦然面对， 能否正视自身的缺陷，能否正确而果断地作出决定。”而“大胆裁员，正是一个果断的决定。”

    现在，我们依然坚持上述观点，只是，我们需要补充的一点是：作出裁员的决策，除了保证在方向上正确之外，应该还要在方法上注意，要特别地小心而仔细。毕竟，此次联想裁员是公司战略失误导致，并非完全来自公司职员的不力。（“正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。”柳传志先生表述大意）

    遗憾的是，我们从一位辞职员工的表述里看到一个记录（如下斜体文字），它与曾广为流传的联想前员工《公司不是家》一文含义类似的是，联想公司是在仓促中进行人员调整的。

    昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵××。

    ——－某联想员工

    为什么杨元庆没有向员工致歉？而又为什么不是他先向外界说话？

    这是我们今天的疑问，实际上，也是一直在积累许久的疑问。毕竟这几年，联想出现的业务失策太多，而杨元庆的正面回答太少。

　　今天，联想控股有限公司总裁柳传志接受本报记者专访，首次公开应答联想裁员事件。

　　最近，一篇原联想职工名为《裁员纪实：公司不是我的家》的文章在网上流传，文章中说：一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。

　　《公司不是我的家》中提到，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。

　　柳传志坦言，正常的裁员应该是优胜劣汰，这次裁员却是整个部门地裁，确实是由于公司战略调整引起的。公司新的3年规划是，紧缩过去3年执行的多元化战略，专注PC领域。相当一部分领域的业务戛然而止，连部门都撤了，员工只能成批地离开。其实绝大部分离开的员工对公司是很投入的。

　　“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导。

　　公司到底是不是家？如果是家，即便是对犯了错的孩子，家长也应该宽容。

　　柳传志说，公司是以发展为目标的。联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化“家”的温暖是可理解的。企业要做的是把员工放在最合适的岗位，产生最大的价值。做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。

　　现在，公司的管理层到底应该怎样做？

　　柳传志说，他有3句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。

　　柳传志说，联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制
订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。

　　柳传志认为，在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费，区别只不过是早付晚付、付多付少的问题。

　　柳传志说，继续摸索前进的路上会有失败，只要有失败就会有裁员。我领导的公司董事会对一些战略失误承担责任，元庆不必也不应有太多压力。

　　柳传志认为，联想能否走向更大规模、更多元化和国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。

　　虽然国内有外资人才，有“海归”，但他们大都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人
才相当缺乏。

　　柳传志说，联想控股有限公司已经尝试聘用一些有海外背景的高层管理人员，“他们必须有战略管理的能力”。

　　除了国际化的路子，联想还要拓展新业务。对开拓新业务的人才的要求与以往不同，他必须懂得某一业务的战略规划，而不是只懂业务的研发或者只懂市场。